Σχεδόν όλες οι μεγάλες ιδέες ξεκινούν ως ένας μικρός σπόρος πιθανότητας. Συχνά, η ιδέα προκύπτει επειδή κάποιος έχει αρκετές γνώσεις για έναν συγκεκριμένο τομέα που εντοπίζει μια ευκαιρία. Για παράδειγμα, κάθε οργανισμός στην αγορά X πρέπει να χρησιμοποιεί ένα παλιό σύστημα παλαιού τύπου κληρονομιάς, επειδή η εταιρεία Α έμαθε την αγορά πριν από δεκαετίες και έχει σταματήσει. Το παλαιό σύστημα δεν ανταποκρίνεται πλέον στις τρέχουσες ανάγκες και είναι ακριβό.

Λογικά, φαίνεται ότι υπάρχει μια ευκαιρία για μια νέα εταιρεία να εισέλθει και να χρησιμοποιήσει νέα τεχνολογία για να προσφέρει μια καλύτερη λύση με χαμηλότερο συνολικό κόστος. Με την κυκλοφορία του, πολλοί πελάτες στην αγορά θα στραφούν στο νέο προϊόν. Ωστόσο, η είσοδος σε αυτήν την αγορά είναι πολύ πιο εύκολη από ό, τι γίνεται, και πολλές εταιρείες κάνουν κρίσιμα λάθη ακόμη και πριν από τη σύνταξη της πρώτης γραμμής κώδικα.

Προσδιορισμός της βιωσιμότητας της ευκαιρίας

Όπως έχουν σημειώσει πολλοί, το πιο δύσκολο μέρος που πρέπει να κολλήσετε είναι το μέσο της καμπύλης τιμής, γνωστό και ως «ζώνη κινδύνου»:

γραμματοσειρές Ιστού έναντι γραμματοσειρών εκτύπωσης

Ένα υψηλής ποιότητας προϊόν με μεγάλο εισιτήριο μπορεί να υποστηρίξει μια άμεση δύναμη πωλήσεων και έναν μακρύ κύκλο πωλήσεων. Αυτός είναι ο τομέας των Oracle και SAP. ΕΝΑ SaaS Η προσφορά με χαμηλό αρχικό κόστος εισόδου μπορεί να ευδοκιμήσει, χωρίς να επιβαρυνθεί το κόστος μιας δύναμης πωλήσεων επειδή το μάρκετινγκ μπορεί να κερδίσει έλξη. Ωστόσο, ένα μεσαίο εύρος προϊόντων SaaS για επιχειρήσεις με ένα πλούσιο σύνολο χαρακτηριστικών και έναν κάπως απαιτητικό κύκλο υλοποίησης είναι δύσκολος, επειδή η τιμή είναι πολύ χαμηλή για να διατηρήσει μια δύναμη άμεσων πωλήσεων, αλλά πολύ υψηλή για μια προσέγγιση SaaS χαμηλού κόστους εισόδου, όπως το Salesforce και Χαλαρότητα.

Εάν η ιδέα έχει κολλήσει στη μέση, αξίζει να επανεξετάσετε ορισμένες παραδοχές και να δείτε εάν υπάρχουν τρόποι για την παροχή μοντέλων εισόδου χαμηλού κινδύνου και χαμηλού κόστους για υποψήφιους πελάτες.

Μετά από αυτό, για να μάθετε αν υπάρχει πραγματική ευκαιρία στην αγορά, η ευκαιρία πρέπει να επικυρωθεί με όρους διαθέσιμος αγορά.

Επικύρωση της ευκαιρίας

Το πρώτο βήμα είναι απλά να προσδιορίσετε το μέγεθος της πιθανής διαθέσιμης αγοράς. Ενώ τέτοιες εκτιμήσεις είναι πάντα οι καλύτερες υποθέσεις, τουλάχιστον παρέχουν έναν δείκτη βιωσιμότητας. Εάν υπάρχουν μόνο τρεις δυνητικοί πελάτες και ο καθένας θα ήταν πρόθυμος να δαπανήσει 1 εκατομμύριο $ ετησίως, αυτό δεν είναι μεγάλη ευκαιρία. Αντίθετα, εάν υπάρχουν 100 χιλιάδες δυνητικοί πελάτες και ο καθένας θα ήταν πρόθυμος να δαπανήσει 100.000 $ ετησίως, αυτή είναι πράγματι μια ενδιαφέρουσα ευκαιρία αγοράς.

Η διαθέσιμη αγορά είναι πάντα μικρότερη από τη συνολική αγορά. Για να εξηγήσετε γιατί, φανταστείτε να πουλάτε παπούτσια. Υπάρχουν 7,4 δισεκατομμύρια άνθρωποι στον πλανήτη και, θεωρητικά, όλοι χρειάζονται παπούτσια. Έτσι, αυτή είναι μια θεωρητική ελάχιστη συνολική αγορά τουλάχιστον 14,8 δισεκατομμυρίων παπουτσιών ετησίως (υποθέτοντας ότι ο μέσος άνθρωπος αγοράζει ένα ζευγάρι παπούτσια το χρόνο).

Αυτές οι υποθέσεις δεν είναι σωστές. Στην εύπορη Δύση, οι άνθρωποι μπορούν να αγοράζουν αρκετά ζευγάρια παπούτσια ετησίως, ενώ στις αναπτυσσόμενες χώρες, η ετήσια αγορά είναι πιθανώς πολύ χαμηλότερη. Στη συνέχεια, έρθει εμπόδια στο εμπόριο - πολλά έθνη δεν θα αφήσουν άλλα να πουλήσουν παπούτσια. Μετά από αυτό έρχονται θρησκευτικά ζητήματα - ορισμένα έθνη απαγορεύουν τα παπούτσια από δέρμα (Ινδία) ή χοιρινό (ισλαμικές χώρες). Έπειτα έρχεται το γεγονός ότι η αγορά παπουτσιών είναι εξαιρετικά κατακερματισμένη, με παίκτες υψηλών προδιαγραφών όπως η Ferragamo και η Louboutin, παίκτες μεσαίας εμβέλειας όπως οι Clarkes και Nike και χαμηλού επιπέδου off-brand.

Όταν τα τμήματα εισόδου είναι σαφή, η συνολική διαθέσιμη αγορά θα είναι ένα κλάσμα της συνολικής συνολικής αγοράς. Το ερώτημα λοιπόν είναι αν το σύνολο διαθέσιμος Η αγορά είναι αρκετά μεγάλη για να προσφέρει μια καλή ευκαιρία.

Κατανόηση της διαδικασίας πωλήσεων

Στη συνέχεια, είναι απαραίτητη η κατανόηση της απόφασης αγοράς. Αν πρόκειται για μεμονωμένη αγορά, πώς πρέπει να μετακινηθούν τα άτομα μέσω της ευαισθητοποίησης, της επιθυμίας και της απόφασης να αγοράσουν; Σε ένα πλαίσιο B2B, είναι σημαντικό να καταλάβουμε τους φύλακες, τους επιρροείς και τους τελικούς υπεύθυνους λήψης αποφάσεων. Πώς κατανέμονται οι προϋπολογισμοί; Πότε είναι η ιδανική στιγμή για παρουσίαση του προϊόντος κατά τη διάρκεια του κύκλου προϋπολογισμού της προοπτικής; Πώς θα πείσουν τα απαραίτητα άτομα; Θα υπάρξει εξάρτηση από μεσάζοντες ή συνεργάτες; Τι κλείδωμα έχει ο σημερινός κατεστημένος φορέας που θα δυσκολευόταν να αλλάξουν οι υποψήφιοι, ακόμα κι αν τους αρέσει;

Τέλος, ποιο είναι το συνολικό κόστος υιοθέτησης της λύσης; Το συνολικό κόστος είναι το άθροισμα των δαπανών του προϊόντος ή της υπηρεσίας, της εφαρμογής του, της χαμένης παραγωγικότητας καθώς το προσωπικό μαθαίνει τον τρόπο του γύρω από το νέο σύστημα και την ενσωμάτωση με στοιχεία τρίτων. Εάν αυτό το συνολικό κόστος είναι πολύ υψηλό, η λύση δεν θα είναι ελκυστική για τις περισσότερες προοπτικές.

Είναι σημαντικό να είμαστε ρεαλιστές όταν σκεφτόμαστε το χώρο ευκαιριών. Υπάρχουν τμήματα που φαίνεται να παρουσιάζουν μεγάλες ευκαιρίες, αλλά τα οποία, σε στενότερο έλεγχο, αποδεικνύονται ότι έχουν κάποιο θεμελιώδη λόγο που θα καθιστά δύσκολη ή αδύνατη την πώληση σε αυτά.

Για παράδειγμα, το τμήμα της θρησκευτικής οργάνωσης στις ΗΠΑ φαίνεται να έχει πολλές ανάγκες που μπορούν να καλυφθούν με την κατάλληλη τεχνολογία. Αυτό το τμήμα, ωστόσο, είναι πολύ κατακερματισμένο. Υπάρχουν χιλιάδες μικρές εκκλησίες, επομένως μια προσέγγιση άμεσων πωλήσεων δεν θα είναι οικονομικά βιώσιμη. Η πρόσβαση σε αυτά μέσω των μέσων κοινωνικής δικτύωσης ή άλλων καναλιών μαζικής εμπορίας ενδέχεται να μην είναι αποτελεσματική. Οι μεγαλύτερες θρησκευτικές οργανώσεις όπως οι μεγάλες εκκλησίες και οι ενώσεις μπορεί να είναι πιο ελκυστικές, αλλά η προσέγγιση των σωστών ανθρώπων μέσα σε αυτές τις οργανώσεις αποτελεί σημαντική πρόκληση.

Επιπλέον, τέτοιοι οργανισμοί τείνουν να είναι απρόθυμοι να χρησιμοποιούν άγνωστα προϊόντα, δεν έχουν επίσημες εσωτερικές διαδικασίες λήψης αποφάσεων και συχνά έχουν περιορισμένους προϋπολογισμούς για διοικητικές πράξεις. Έτσι, αυτό που αρχικά μοιάζει με ένα συναρπαστικό τμήμα μπορεί να αποδειχθεί χρονοβόρο και δαπανηρό για διείσδυση.

Market Dynamic Matrix

Η κατανόηση της δυναμικής της αγοράς είναι το κλειδί. Συχνά, μπορεί να υπάρχουν στρατηγικές εισόδου στην αγορά που επιτρέπουν σε έναν νεοεισερχόμενο να ξεπεράσει τις προκλήσεις, αλλά πρώτα, αυτές οι προκλήσεις πρέπει να είναι γνωστές με ακρίβεια.

Άρα, αξίζει να δημιουργήσετε ένα Market Dynamics Matrix για να προσδιορίσετε τα διάφορα δομικά χαρακτηριστικά της επιθυμητής αρχικής αγοράς και να προσδιορίσετε ρητά τις πηγές τριβής.

Βλέποντας τις διάφορες δυναμικές στην αγορά μπορεί να βοηθήσει στην ιεράρχηση των καθηκόντων και του προϋπολογισμού για την πιθανή απαιτούμενη προσπάθεια, καθώς και στον εντοπισμό κρίσιμων κινδύνων και πιθανών μετριασμών. Αυτό θα γίνει η βάση για τη στρατηγική εισόδου στην αγορά.

Προσδιορισμός της βασικής λειτουργικότητας

Το επόμενο βήμα είναι να επαναπροσδιορίσουμε ακριβώς ποια λειτουργικότητα είναι απαραίτητη για τους οργανισμούς-στόχους. Είναι πιθανό ότι η αρχική ιδέα του ελάχιστου βιώσιμου προϊόντος (MVP) πρέπει να προσαρμοστεί βάσει πληροφοριών από δραστηριότητες επικύρωσης της αγοράς.

Το MVP πρέπει να επικεντρωθεί στην κρίσιμη λειτουργικότητα. Εάν δεν μπορούν να ικανοποιηθούν οι κρίσιμες απαιτήσεις για την αποστολή, τότε δεν θα αρκεί καμία ευχάριστη δυνατότητα για επιτυχία. Αυτά τα στοιχεία, ενώ είναι ενδιαφέροντα για την ομάδα ανάπτυξης, δεν θα έχουν νόημα στην επιρροή μιας απόφασης αγοράς.

Μερικές φορές, η κρίσιμη λειτουργικότητα είναι ασαφής ή πολύ πιο περίπλοκη από ό, τι φαίνεται στην αρχή.

Για παράδειγμα, πριν από αρκετά χρόνια, βοήθησα μια εκκίνηση που εξέταζε το χώρο των ιατρικών αρχείων. Δεδομένου ότι οι υπάρχουσες λύσεις ήταν παλαιές, ακριβές και δύσκολο στη χρήση, φάνηκε, σε ένα εκ των προτέρων βάση, ότι το τμήμα ήταν ώριμο για έναν νεοεισερχόμενο να αερίσει με μια ανώτερη λύση σε χαμηλότερη τιμή.

Όμως, καθώς ανακαλύψαμε τις λεπτομέρειες με την επίσκεψη σε κλινικές και πρακτικές ιατρικών ομάδων, ανακαλύψαμε πολλή απροσδόκητη πολυπλοκότητα όσον αφορά την αλληλεπίδραση με εξωτερικά συστήματα τρίτων. Η επεξεργασία των ασφαλιστικών απαιτήσεων ήταν μια τέτοια εξάρτηση. Το παλαιό προϊόν διέθετε συνδέσμους για τις τέσσερις κύριες εταιρείες που εκτελούν επεξεργασία αξιώσεων ασθενών και καθεμία από αυτές απαιτούσε εξειδικευμένη διεπαφή. Η ταυτοποίηση τύπου δεδομένων, ο καθαρισμός δεδομένων και η χαρτογράφηση δεδομένων ήταν διαφορετικά για καθέναν από τους τέσσερις συνδέσμους. Χωρίς την αναπαραγωγή όλων αυτών των δυνατοτήτων, κανένα νέο προϊόν δεν θα μπορούσε να ελπίζει να αποκτήσει έλξη στην αγορά. Η ιδρυτική ομάδα δεν είχε εντοπίσει αυτό το ζήτημα ως πιθανή πρόκληση από νωρίς.

Μόλις κατανοήθηκε σωστά το μέγεθος της τεχνικής πρόκλησης, η ομάδα μπόρεσε να βαθμονομήσει εκ νέου τον χρόνο ανάπτυξης, τον προϋπολογισμό και τον συνολικό χάρτη πορείας ανάπτυξης. Αν ανακαλύψαμε αυτό το ζήτημα αργότερα, θα ήταν δαπανηρό και δύσκολο να διορθωθεί μέσω της διαδικασίας ανάπτυξης προϊόντων.

Τριβές υιοθεσίας

Μία δυσκολία που μερικές φορές προκύπτει όταν προσπαθεί να εκτοπίσει ένα κληρονομικό σύστημα είναι το γεγονός ότι οι άνθρωποι δυσκολεύονται να προσαρμοστούν σε κάτι νέο ακόμα και όταν το νέο πράγμα είναι καλύτερο και ευκολότερο στη χρήση. Οι τεχνολόγοι συχνά υποτιμούν αυτήν την ενσωματωμένη αντίσταση επειδή είναι προσωπικά συνηθισμένοι να αγκαλιάζουν τη νέα τεχνολογία. Οι απλοί άνθρωποι, ωστόσο, πρέπει να επικεντρωθούν στη βασική τους δουλειά και συχνά αγανακτούν στην προσπάθεια που απαιτείται για τη μετάβαση από το οικείο στο άγνωστο, ακόμα κι αν έχουν διαμαρτυρηθεί για το παλιό τους σύστημα για χρόνια.

Μερικές φορές, είναι απαραίτητο να βρούμε τρόπους για να γεφυρώσουμε το χάσμα μεταξύ του παλιού και του νέου προκειμένου να διευκολυνθεί η υιοθέτηση, ακόμη και αν αυτό απαιτεί μια λύση που δεν είναι τόσο βέλτιστη όσο μια καθαρή εφαρμογή μπλε-ουρανού.

πώς να συντάξετε την κατάσταση ταμειακών ροών από τον ισολογισμό

Θέλετε εναντίον Ανάγκης

Ο Steve Jobs φημίζεται είπε ότι οι άνθρωποι δεν ξέρουν τι θέλουν έως ότου τους δώσετε. Παρόλο που αυτό συμβαίνει συχνά για καταναλωτικά προϊόντα, αντίθετα συμβαίνει ότι, με προϊόντα προσανατολισμένα στις επιχειρήσεις, οι άνθρωποι συχνά έχουν πολλά θέλει αλλά δεν καταλαβαίνω σωστά τους ανάγκες των .

Ένα παράδειγμα που συνάντησα ήταν όταν βοήθησα στην εφαρμογή ενός λογιστικού συστήματος SaaS για την αντικατάσταση ενός παλαιού συστήματος διακομιστή-πελάτη. Το σύστημα πελάτη-διακομιστή είχε κατασκευαστεί για να ελαχιστοποιήσει τον αριθμό των σελίδων που απαιτούνται για την ολοκλήρωση ορισμένων ροών διεργασιών, που οδήγησαν σε ακατάστατες σελίδες. Μια έρευνα της ομάδας χρηστών έδειξε ότι οι άνθρωποι ήθελαν ξεχωριστές σελίδες για κάθε υπο-στοιχείο της συνολικής ροής διαδικασίας. Ο σύμβουλος διαμόρφωσε έτσι το σύστημα για να παραδώσει αυτό που ήθελε.

Δυστυχώς, αυτό είχε ως αποτέλεσμα ένα σύστημα που είχε δεκάδες και δεκάδες σελίδες αντί των προηγούμενων έξι σελίδων. Οι άνθρωποι μπερδεύτηκαν καθώς πήγαν από σελίδα σε σελίδα, κυρίως επειδή η ροή της διαδικασίας μερικές φορές τους απαιτούσε να επιστρέψουν σε προηγούμενη σελίδα (και όχι απαραίτητα στην πιο πρόσφατη προηγούμενη σελίδα). Χρησιμοποιώντας δεκάδες ανοιχτές καρτέλες του προγράμματος περιήγησης για να επιτραπεί η εμπλοκή και η λύση τους θέλει αλλά δημιούργησε μόνο ένα νέο πρόβλημα.

Τι αυτοί απαιτείται ήταν μια σειρά σελίδων που βασίζονται στη συνολική ροή διαδικασίας. Η επαναδιαμόρφωση της εφαρμογής είχε ως αποτέλεσμα εννέα σελίδες συνολικά, λιγότερο γεμάτες από το παλιό σύστημα διακομιστή-πελάτη, αλλά δεν προκαλεί πλέον σύγχυση επειδή κάθε απαιτούμενο στοιχείο ανά στοιχείο ροής περιλαμβανόταν σε μία μόνο σελίδα.

Εστίαση σε βασικά χαρακτηριστικά

Οι διαχειριστές προϊόντων πρέπει να εστιάζουν με λέιζερ σε στοιχεία απαραίτητα για το MVP. Κάθε χαρακτηριστικό πρέπει να κατατάσσεται σε όρους αξία για τον πελάτη . Εάν μια λειτουργία δεν βοηθά στην ολοκλήρωση μιας συμφωνίας, γιατί περιλαμβάνεται στο σχέδιο ανάπτυξης; Καθώς το MVP πλησιάζει στη γραμμή τερματισμού, θα υπάρξει πίεση για την προσθήκη νέων χαρακτηριστικών. Κάθε ένας πρέπει να αξιολογηθεί αυστηρά ως προς το εάν είναι απαραίτητο για την επιτυχία. Εάν δύο προοπτικές λένε ότι θα χρησιμοποιούσαν το προϊόν εάν είχαν προστεθεί μόνο X, αυτό μπορεί να μην είναι επαρκής αιτιολόγηση. Χρειάζεται η συντριπτική πλειονότητα των προοπτικών Χ;

Απαντώντας στην ερώτηση 'τι θα θέλαμε να κόψουμε από το προϊόν για να ανταποκριθούμε σε αυτό το νέο χαρακτηριστικό;' οδηγεί σε καλύτερη προτεραιότητα. Εάν όλο και περισσότερα πράγματα προστίθενται απλά στο καθυστερημένο προϊόν, δεν βοηθά κανείς και αυξάνεται ο κίνδυνος αποτυχίας εκτέλεσης.

Μόλις υπάρχει μια προσφορά προϊόντων που παρέχει τις βασικές απαιτήσεις που χρειάζεται ένα τμήμα και που είναι εύκολο στη χρήση και εφαρμογή, η επόμενη πρόκληση είναι να πάρει κάποιος να το αγοράσει.

Εμπόδια στην απόφαση αγοράς πελάτη

Το πρώτο πρόβλημα που αντιμετωπίζουν πολλές νεοσύστατες επιχειρήσεις είναι ότι οι νεοεισερχόμενοι δεν θεωρούνται καθολικά ως ασφαλές στοίχημα. Σίγουρα, το demo φαίνεται υπέροχο, αλλά οι προοπτικές έχουν δει όλες τις εξαιρετικές επιδείξεις που αποδεικνύονται τρομερά προϊόντα σε χρήση. Σίγουρα, το σημείο τιμής ακούγεται συναρπαστικό, αλλά αναμφίβολα θα υπάρχει μια καμπύλη μάθησης κατά τη διάρκεια της οποίας η παραγωγικότητα θα μειωθεί και η απογοήτευση του προσωπικού θα αυξηθεί. Και επιπλέον, είναι εξοικειωμένοι με αυτά που έχουν, ακόμη και αν διαμαρτύρονται για αυτό ατελείωτα.

Και πώς γνωρίζει η προοπτική ότι η εταιρεία θα εξακολουθεί να βρίσκεται σε ένα ή δύο χρόνια; Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για τις προσφορές SaaS, επειδή, ακόμη και αν υπάρχει μια προσφορά για την απόκρυψη του κώδικα, ο πελάτης γνωρίζει ότι πιθανώς δεν έχουν τις δεξιότητες, το χρόνο ή τα χρήματα στο εσωτερικό για να δημιουργήσουν τη δική τους υπηρεσία στην οποία θα εκτελούν τη βασική βάση κώδικα.

Το επόμενο πρόβλημα είναι πολιτικό. Οι οργανισμοί σπάνια λαμβάνουν αποφάσεις αγοράς μόνο για λογικούς λόγους. Υπάρχουν πάντα επιρροές που έχουν ιδιαίτερες προκαταλήψεις, και αυτοί οι άνθρωποι πρέπει να ταυτοποιηθούν νωρίς και να πείσουν. Είναι δύσκολο να πάρεις μια απόφαση αγοράς, αλλά είναι εύκολο να αποφασίσεις δεν για να αγορασω.

Εάν ο τελικός χρήστης προσεγγιστεί μέσω ενός συνεργάτη καναλιού, η ζωή γίνεται ακόμα πιο περίπλοκη. Παρόλο που οι συνεργάτες έχουν έννομο συμφέρον στη δημιουργία εσόδων και είναι δυνατόν να ευθυγραμμιστούν τα κίνητρα, οι άνθρωποι κάνουν περίεργα πράγματα στην πραγματικότητα. Δεν ακούγεται για τους συνεργάτες καναλιού να είναι ανεπαρκώς ενεργοί για να κλείνουν συμφωνίες, να μην παρουσιάζουν σωστά λύσεις ή να μην εμπλέκουν την άλλη πλευρά σε κρίσιμες συναντήσεις. Μην υποθέσετε ότι ένας συνεργάτης καναλιού θα ακολουθήσει τις αρχικές του υποσχέσεις. Εάν είναι δυνατόν, οι συνεργάτες καναλιών και τα κατάλληλα άτομα από την εταιρεία κάποιου πρέπει να παρευρεθούν σε όλες τις παρουσιάσεις πελατών και να παρακολουθήσουν τα επόμενα στοιχεία δράσης.

Προκριματικοί δυνητικοί πελάτες

Οι εταιρείες πρώιμου σταδίου είναι συχνά τόσο ενθουσιασμένες για το προϊόν τους και κλείνουν συμφωνίες που δεν πληρούν τις προοπτικές αρκετά καλά. Δυστυχώς, εάν η ομάδα προοπτικών δεν πληροί τις προϋποθέσεις και μειωθεί, θα σπαταληθεί πολύτιμος χρόνος που θα μπορούσε να είχε δαπανηθεί σε πιο πιθανό υποψήφιο.

Επομένως, είναι απαραίτητο να πληροίτε τις προοπτικές στις αρχές του κύκλου πωλήσεων. Πρέπει να είμαστε αδίστακτοι, όχι συναισθηματικοί ή υπερβολικά αισιόδοξοι. Εάν δεν μπορεί να φανεί μια σαφής διαδρομή για το κλείσιμο της συμφωνίας, αυτό μας λέει κάτι σημαντικό που δεν πρέπει να αγνοούμε.

Ανάλυση συνολικού κινδύνου

Κάθε νέα ευκαιρία θα έχει ένα ορισμένο ποσό αναπόφευκτης τριβής: προκλήσεις δημιουργίας του προϊόντος, κρίσιμες σχέσεις με συνεργάτες καναλιών, προοπτική απροθυμία να αγοράσουν και ούτω καθεξής. Σύμφωνα με την εμπειρία μου, όσο πιο πρώιμη τριβή, τόσο χαμηλότερη είναι η πιθανότητα επιτυχίας.

Ναι, μερικές φορές, υπάρχει μια εταιρεία που ξεπερνάει ένα όρος προκλήσεων μεγέθους Everest και τελικά πετυχαίνει. Αλλά για κάθε ένα από αυτά, υπάρχουν χιλιάδες που αποτυγχάνουν.

Η ανάλυση συνολικού κινδύνου περιγράφει ασπρόμαυρα όλα τα πράγματα που πρέπει να πάνε σωστά για την επιτυχία.

λειτουργικά έγγραφα έχουν σχεδιαστεί για να

Κρίσιμες Εξαρτήσεις

Ας ξεκινήσουμε με την ανάπτυξη προϊόντων. Εάν το προϊόν εξαρτάται από την τεχνολογία κάποιου άλλου - ακόμα υπό ανάπτυξη ή ασταθές - αυτό είναι τεράστιος κίνδυνος. Ομοίως, εάν η ανάπτυξη είναι νέα, τότε οι άγνωστοι κίνδυνοι είναι δυνητικά τεράστιοι.

Υπάρχει επίσης ο κίνδυνος παρεξήγησης των απαιτήσεων της αγοράς. Εάν υπάρχει λίγο σε βάθος έρευνα αγοράς (π.χ., συνάντηση και μάθηση σχετικά με τις επιχειρήσεις των προοπτικών έως ότου εξοικειωθούν με τη σχετική δυναμική), υπάρχει μεγάλος δυνητικός κίνδυνος.

Άλλοι κίνδυνοι περιλαμβάνουν:

• Απόλυτη εξάρτηση από ένα ή περισσότερα κανάλια για να προσεγγίσετε πελάτες-στόχους
• Μια μικρή ομάδα με αναντικατάστατα μέλη
• Περιορισμένο κεφάλαιο ενόψει της απαίτησης πολύ περισσότερων για την επίτευξη πρωτοποριακών σημείων ή κάποιο σημαντικό ορόσημο χρηματοδότησης
• Πολλοί ανταγωνιστές στο τμήμα στόχου
• Τριβή εντός της εκτελεστικής ομάδας
• Εξαρτήσεις από τεχνολογίες τρίτων

Μόλις εντοπιστούν οι πιθανοί κίνδυνοι, μπορεί να ληφθεί κρίση εάν ο συνολικός κίνδυνος είναι απλά πολύ μεγάλος ή εάν ο αριθμός των παραγόντων κινδύνου μπορεί να μειωθεί με επανεξέταση ορισμένων στοιχείων της επιχειρηματικής στρατηγικής και την αντιμετώπιση εσωτερικών ζητημάτων γρήγορα και κατάλληλα. Οι προσπάθειες μπορούν να επικεντρωθούν σε έναν μικρό αριθμό αναπόφευκτων κινδύνων και τον μετριασμό τους.

Επίτευξη αξιόπιστης ανάπτυξης

Στις παλιές ημέρες των εταιρικών πωλήσεων, υπήρχε ένα απλό μοντέλο σύμφωνα με το οποίο η πρώιμη υιοθέτηση ήταν χάρη σε χρήσιμους λάτρεις της τεχνολογίας που απολάμβαναν τη λήψη της τελευταίας και μεγαλύτερης τεχνολογίας και την έσυραν να κλωτσούν και να φωνάζουν στους οργανισμούς τους. Η ιδέα ήταν ότι η νέα εταιρεία θα έπαιζε τότε αυτές τις πρώτες επιτυχίες σε αξιοπιστία που θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν για να κλείσουν κάποιες συμφωνίες μεταξύ αυτών που ήταν γνωστοί ως «πρώιμη πλειοψηφία» υιοθετών. Ο λαός της πρώτης πλειοψηφίας δεν ήταν διατεθειμένος να διακινδυνεύσει τα μη δοκιμασμένα προϊόντα, αλλά ήθελε να υιοθετήσει προϊόντα και τεχνολογία μόλις φαινόταν αρκετά ασφαλές για να το πράξει.

Το πρόβλημα, όπως εντοπίζεται σε βιβλία όπως Διασχίζοντας το χάσμα , ήταν ότι η ανάπτυξη προϊόντων που βασίστηκε στη συμβολή των ενθουσιωδών πρώτων υιοθετών συχνά δεν ήταν κατάλληλη για την κάλυψη των αναγκών του λαού της πρώιμης πλειοψηφίας. Και έτσι, οι εταιρείες θα πέσουν στο χάσμα. Το χειρότερο όμως ήταν η τύχη των εταιρειών που προσπάθησαν να αναπτύξουν νέα χαρακτηριστικά και λειτουργικότητα βάσει οποιωνδήποτε συνομιλιών που ανέφεραν πρόσφατα οι πωλητές από το πεδίο. Αυτό θα οδηγούσε πάντοτε σε τεράστια καθυστερήσεις και ασυνάρτητους οδικούς χάρτες προϊόντων, οδηγώντας τελικά σε τεράστιο κόστος ανάπτυξης και σε σύγχυση μηνυμάτων μάρκετινγκ.

Λιγότερα χάσματα αλλά ένας πολύ πιο πολυσύχναστος κόσμος

Σήμερα, τα πράγματα είναι λίγο διαφορετικά. Οι εφαρμογές για smartphone ζουν και πεθαίνουν με διασημότητες. Τα προϊόντα SaaS μπορούν να επιχειρήσουν είσοδο μέσω μοντέλων freemium, μοντέλων που υποστηρίζονται από διαφημίσεις, άμεσων πωλήσεων για προσφορές υψηλής αξίας, ιογενούς μάρκετινγκ, δημιουργίας εσόδων από δεδομένα χρηστών, και ίσως μισών δεκάδων άλλων τρόπων.

Σήμερα, η πρόκληση δεν είναι να ξεπεράσουμε ένα χάσμα λειτουργικότητας, αλλά απλώς να αποκτήσουμε αρκετή προσοχή σε μια πολυσύχναστη και πάντα μεταβαλλόμενη αγορά.

Η κατάργηση του γυαλιού steagall προκάλεσε την οικονομική κρίση

Κατά ένα τρόπο, αυτό είναι θετικό επειδή η δυνατότητα ανάπτυξης ακατάλληλων λειτουργιών μειώνεται σημαντικά, καθώς υπάρχει πολύ λιγότερος κίνδυνος να επηρεαστεί από μια μικρή ομάδα μη εκπροσωπούμενων πρώτων υιοθετών. από την αρχή, το MVP στοχεύει στις ανάγκες ολόκληρου του τμήματος. Με άλλο τρόπο, είναι ένα τεράστιο πρόβλημα, διότι η αύξηση του θορύβου μπορεί να είναι η διαφορά μεταξύ επιτυχίας και αποτυχίας.

Αν και είναι πάντα αλήθεια ότι τα προϊόντα θα μεγαλώνουν και θα ωριμάζουν με βάση τις εξελισσόμενες απαιτήσεις της αγοράς, είναι επίσης αλήθεια ότι η έννοια του ελάχιστου βιώσιμου προϊόντος είναι τόσο σημαντική σήμερα όσο ήταν ποτέ, κυρίως επειδή δεν υπάρχουν πολλές καταστάσεις στις οποίες το κλασικό Early Το μοντέλο Adopter εξακολουθεί να ισχύει. Σήμερα, εάν η προσοχή του τμήματος-στόχου δεν επηρεάζεται από ένα προϊόν που είναι κατάλληλο για σκοπούς έξω από το κουτί και είναι έτοιμο για κλιμάκωση, είναι δύσκολο να επιβιώσετε αρκετά καιρό για να διορθώσετε τα υποκείμενα ζητήματα.

Αυτό μας οδηγεί πίσω στην πρώιμη ανάλυση εισόδου στην αγορά. Κάντε αυτό σωστά, κάντε σε βάθος και δημιουργήστε σχέσεις κατά τη διάρκεια της διαδικασίας και οι πιθανότητες ανάπτυξης ενός στερεού MVP είναι καλές. Αξιοποιήστε αυτές τις πρώτες σχέσεις και οι πιθανότητες κλεισίματος των πρώτων πωλήσεων είναι καλές.

Με την αξιοπιστία και τους πελάτες που είναι πρόθυμοι να γίνουν αναφορές και με ένα μοντέλο πωλήσεων που ταιριάζει με την τυπική αξία της συμφωνίας, υπάρχει μια λογική πιθανότητα να αυξηθεί και –μετά από αρκετά χρόνια σκληρής προσπάθειας– να γίνει μια νυχτερινή επιτυχία.

Κατανόηση των βασικών

Πώς αναπτύσσετε μια στρατηγική εισόδου στην αγορά;

Για να αναπτύξετε μια στρατηγική εισόδου στην αγορά, πρέπει να υπολογίσετε τις ανάγκες των πελατών, να προσδιορίσετε την ουσιαστική λειτουργικότητα, να διερευνήσετε τις προσφορές ανταγωνιστών, να αναλύσετε τους κινδύνους και να δημιουργήσετε ένα ελάχιστο βιώσιμο προϊόν.

Τι είναι μια νέα είσοδος στην αγορά;

Μια νέα είσοδος στην αγορά μπορεί να σημαίνει δύο πράγματα: α) Μια εταιρεία μπορεί να δημιουργεί ένα νέο προϊόν και να εισέρχεται σε μια υπάρχουσα αγορά. β) Μια εταιρεία μπορεί να κλιμακώσει το υπάρχον προϊόν της σε νέες γεωγραφικές αγορές.

Τι εννοείς με ένα ελάχιστο βιώσιμο προϊόν;

Ένα ελάχιστο βιώσιμο προϊόν είναι η μικρότερη διάταξη χαρακτηριστικών αρκετά ώστε ένα συγκεκριμένο προϊόν να λειτουργεί και να παρέχει κάποιο όφελος για τον τελικό χρήστη. Αναπτύσσεται συνήθως για την επικύρωση των παραδοχών της αγοράς.

Γιατί είναι σημαντικό ένα ελάχιστο βιώσιμο προϊόν;

Ένα ελάχιστο βιώσιμο προϊόν είναι σημαντικό να λαμβάνετε σχόλια από τους πελάτες και να επικυρώνετε τις υποθέσεις πριν επενδύσετε πάρα πολύ στην ανάπτυξη προϊόντων και καταλήξετε σε ένα προϊόν που δεν είναι οικονομικά βιώσιμο.

Τι είναι η ανάλυση κινδύνου;

Η ανάλυση κινδύνου είναι μια διαδικασία εντοπισμού εσωτερικών και εξωτερικών κινδύνων που θα μπορούσαν να θέσουν σε κίνδυνο τη στρατηγική εισόδου στην αγορά.