Είναι γνωστό ότι ένα μεγάλο ποσοστό έργων, από έργα πληροφορικής έως μεγάλους επιχειρηματικούς μετασχηματισμούς, καταλήγει σε αποτυχία. Σύμφωνα με ένα Επιχειρηματική κριτική του Χάρβαρντ άρθρο , 'Οι μελέτες αναφέρουν σταθερά ότι περίπου τα τρία τέταρτα των προσπαθειών αλλαγής πέφτουν', ενώ ο Edwin Petersen's άρθρο αλλού στο ApeeScape βάζει επιπλέον πηγές.

Αλλά γιατί αποτυγχάνουν αυτές οι προσπάθειες;

Υπάρχουν λιγότερα διαθέσιμα στατιστικά στοιχεία, αλλά, από το 2007, το Ινστιτούτο Διαχείρισης Έργου (PMI) δημοσίευσε Μια έρευνα αποκαλύπτοντας ότι 'το 43% των διαχειριστών έργων [είπε] ότι οι επικοινωνίες έργων ήταν ένας βασικός παράγοντας για την αποτυχία των έργων.' Και ένα συνέδριο PMI 2015 Χαρτί λέει, 'οι κακές επικοινωνίες είναι ο κύριος λόγος που τα έργα αποτυγχάνουν.'

Και οι δύο αυτές δηλώσεις εναρμονίζονται με τη δική μου εμπειρία - δηλαδή, ότι η καλή διαχείριση αλλαγών είναι κρίσιμη για την επιτυχία του έργου και ότι οι καλές επικοινωνίες αποτελούν βασικό στοιχείο.

Τι είναι η διαχείριση αλλαγών;

Η διαχείριση αλλαγών είναι ένας συλλογικός όρος για όλες τις προσεγγίσεις για την προετοιμασία, την υποστήριξη και τη βοήθεια ατόμων, ομάδων και οργανισμών στην πραγματοποίηση οργανωτικών αλλαγών. Πρόκειται για μια σχετικά πρόσφατη επιχειρηματική πειθαρχία, αν και μια με ακαδημαϊκές ρίζες ξεκινά από 100 χρόνια.

Το 1909, ο ανθρωπολόγος Άρνολντ βαν Γκενέπ έγραψε ένα βιβλίο για τις κοινωνικές «τελετές του περάσματος», εντοπίζοντας διαδικασία τριών βημάτων για τη σχετική αλλαγή: διαχωρισμός, μετάβαση και ενσωμάτωση. Αυτό το πλαίσιο αναπτύχθηκε αργότερα στο Unfreeze – Change – Refreeze μοντέλο αποδίδεται στον Kurt Lewin γύρω στο 1948, το οποίο υποδηλώνει ότι η επιτυχημένη αλλαγή απαιτεί ελευθερία από τις τρέχουσες αντιλήψεις, την εφαρμογή των απαραίτητων αλλαγών και στη συνέχεια την ενίσχυση και την παγίωση αυτής της νέας πραγματικότητας.

Μόλις τη δεκαετία του 1990, ωστόσο, η διαχείριση αλλαγών αναπτύχθηκε ως μια πιο επίσημη επιχειρηματική πειθαρχία, με σημαντικές συνεισφορές από τον Daryl Conner (του « καύση πλατφόρμα 'Φήμη), Τζον Κότερ ( Κορυφαία αλλαγή ), και ο Spencer Johnson (Ποιος μετακίνησε το τυρί μου; ), μεταξύ άλλων.

Σήμερα, η διαχείριση αλλαγών είναι από μόνη της ένα επάγγελμα και οι επιχειρήσεις μπορούν να αντλήσουν από πληθώρα μοντέλων, συστημάτων και προσεγγίσεων στη διαχείριση αλλαγών. Έτσι, δεν υπάρχει πλέον δικαιολογία για μη σωστή διαχείριση αλλαγών.

Μια συνταγή για διαχείριση αλλαγών

Επιλέγοντας ένα πλαίσιο διαχείρισης αλλαγών

Καθώς η διαχείριση αλλαγών έχει ωριμάσει ως επιχειρηματική πειθαρχία, οι προσεγγίσεις, τα εργαλεία και οι τεχνικές της έχουν επισημοποιηθεί σε διάφορα πλαίσια. Γνωστά παραδείγματα είναι τα Prosci's ADKAR , Του Κότερ Διαδικασία 8 βημάτων για κορυφαία αλλαγή , και το Πρότυπο για τη διαχείριση αλλαγών από την Ένωση Επαγγελματιών Διαχείρισης Αλλαγών (ACMP).

Κανένα από αυτά τα πλαίσια δεν είναι «κακό» με οποιονδήποτε τρόπο. Όλοι παρέχουν έναν χρήσιμο σκελετό στον οποίο θα κρεμάσουν τους διάφορους «μυς» της διαχείρισης αλλαγών που πρέπει να χρησιμοποιούν οι επιχειρήσεις για να αναλάβουν τα έργα και τα προγράμματά τους. Για απλότητα, θα επικεντρωθώ στο ADKAR του Prosci ως το πλαίσιο για τη διαμόρφωση της συζήτησης.

Συνοπτικά, το ADKAR σημαίνει τα ακόλουθα πέντε διαδοχικά βήματα που πρέπει να ολοκληρωθούν για να μπορέσει ένα άτομο να αλλάξει με επιτυχία:

• ΠΡΟΣ ΤΟ ευγένεια της ανάγκης αλλαγής
• ρε επιθυμείτε να συμμετάσχετε στην αλλαγή
• ΠΡΟΣ ΤΟ τώρα για το πώς να αλλάξετε
• ΠΡΟΣ ΤΟ ικανότητα να αποδείξει τις νέες, ή τροποποιημένες, δεξιότητες ή συμπεριφορές
• Ρ ενίσχυση για να διατηρήσετε την αλλαγή

Επίγνωση

Κάθε άτομο που θα επηρεαστεί από την αλλαγή απαιτεί πρώτα Επίγνωση της ανάγκης αλλαγής. Δεν αρκεί να γνωρίζουν οι άνθρωποι απλώς ότι έρχεται η αλλαγή. Πρέπει επίσης να καταλάβουν ότι η αλλαγή είναι απαραίτητη για να αρχίσουν να αγοράζουν.

Πολλά από αυτά επικεντρώνονται στην καλή επικοινωνία που είναι προσαρμοσμένη για κάθε άτομο (ή ομάδα ατόμων με παρόμοια χαρακτηριστικά) και που εξηγεί την περίπτωση αλλαγής. Στην ιδανική περίπτωση, καθορίζει τα οφέλη που θα φέρει η αλλαγή σε αυτό το άτομο. Ωστόσο, σε αντίθετη περίπτωση, η περίπτωση αλλαγής πρέπει να επισημάνει τις αρνητικές συνέπειες για το άτομο (ίσως ακόμη και απώλεια απασχόλησης) εάν η αλλαγή δεν γίνει επιτυχώς.

Σύμφωνα με την εμπειρία μου, είναι κρίσιμο ότι, για σημαντικές αλλαγές, οι ανώτεροι ηγέτες είναι ιδιαίτερα ορατοί στην εξήγηση της υπόθεσης για αλλαγή σε εκείνους που επηρεάζονται. Αυτή η εμφανής απόδειξη αποδεικνύει στους υπαλλήλους ότι η αλλαγή είναι πολύ σημαντική για τον οργανισμό. Αλλά είναι επίσης απαραίτητο για όλα τα άλλα επίπεδα διαχείρισης και εποπτείας μεταξύ των ανώτερων ηγετών και των υπαλλήλων να ενισχύσουν τα ίδια βασικά μηνύματα.

Μερικά άτομα αντιδρούν πιο θετικά σε συγκεκριμένους τύπους επικοινωνίας από άλλα. Για αυτόν τον λόγο, είναι συνήθως απαραίτητο να χρησιμοποιήσετε μια σειρά διαφορετικών τεχνικών και καναλιών επικοινωνίας ⁠ όπως βίντεο, αφίσες, πρόσωπο με πρόσωπο παρουσιάσεις, φόρουμ συζητήσεων και γραπτές επικοινωνίες (είτε σε χαρτί, μέσω email ή στο intranet της επιχείρησης).

Η επίτευξη συνοχής της ανταλλαγής μηνυμάτων σε αυτά τα διαφορετικά είδη κοινού σε μια σειρά διαφορετικών καναλιών επικοινωνίας και μέσων απαιτεί συνήθως υψηλό βαθμό σχεδιασμού και συντονισμού.

Επιθυμία

Μόλις τα άτομα είναι Ενήμερος της ανάγκης να αλλάξουν, πρέπει να προωθηθούν περαιτέρω - στο σημείο στο οποίο αυτοί Επιθυμία για να υποστηρίξουμε την αλλαγή. Η σημασία της πηγάζει από το γεγονός ότι είναι το πρώτο βήμα προς τη συμμετοχή στην αλλαγή, αντί να απομακρυνθείτε από αυτήν παραιτώντας ή, χειρότερα, αντισταθείτε.

οδήγηση για το uber vs lyft 2017

Παρόλο που τα άτομα που επηρεάζονται από την αλλαγή είναι τώρα Ενήμερος της ανάγκης αλλαγής, εξακολουθούν να κάνουν πολύ προσωπικές ερωτήσεις όπως: «Πώς με επηρεάζει αυτό;» και 'Τι είναι αυτό για μένα;' Επομένως, ο Επιθυμία το βήμα πρέπει να απαντήσει σε αυτές τις ερωτήσεις για κάθε άτομο που επηρεάζεται.

Μία βασική απαίτηση είναι να δημιουργηθεί και, στη συνέχεια, να δημοσιοποιηθεί, ένα όραμα που τους ενθουσιάζει και που μπορούν να αγοράσουν προσωπικά. Αυτό υπερβαίνει απλώς το να τους πείσει ότι η αλλαγή είναι απαραίτητη - γιατί πρέπει να τους δώσει κάτι για να περιμένουν από την 'άλλη πλευρά' της αλλαγής. Αυτό είναι το «βόρειο αστέρι» στο οποίο μπορούν πάντα να αναφέρονται όταν τα πράγματα γίνονται δύσκολα.

Όπως με το Επίγνωση βήμα, αυτό το όραμα πρέπει επίσης να κοινοποιηθεί χρησιμοποιώντας μια σειρά διαφορετικών τεχνικών επικοινωνίας και καναλιών προσαρμοσμένων σε συγκεκριμένους ενδιαφερόμενους σε ατομικό επίπεδο. Η απαίτηση εδώ είναι να προσεγγίσετε και να πείσετε κάθε άτομο που επηρεάζεται χρησιμοποιώντας τον τρόπο με τον οποίο είναι πιο δεκτικοί. Για άλλη μια φορά, απαιτεί έναν συνδυασμό του μηνύματος και της ιδιαίτερα ορατής ηγεσίας που διεγείρει και ενθαρρύνει τους ενδιαφερόμενους υπαλλήλους.

Μόνο μια προσέγγιση από πάνω προς τα κάτω είναι αρκετά σπάνια. Εκτός από την ακρόαση των ηγετών τους, οι άνθρωποι επίσης κοιτάζουν και καθοδηγούνται από τις απαντήσεις των συνομηλίκων τους. Λοιπόν, τώρα είναι η ώρα να στρατολογήσετε έναν «στρατό» ατόμων, σε όλα τα επίπεδα της οργάνωσης, που υποστηρίζουν την αλλαγή και που θα χρησιμοποιήσουν τον δικό τους ενθουσιασμό για να επηρεάσουν τους συναδέλφους τους να αγκαλιάσουν την αλλαγή. Αυτό το δίκτυο πρωταθλητών αλλαγών είναι πιθανό να παραμείνει στη θέση του καθ 'όλη τη διάρκεια της εφαρμογής της αλλαγής. Μπορεί να προσφέρει τόσο φιλικό αυτί όσο και σημείο αναφοράς καθώς ο ενθουσιασμός μειώνεται μέσα από τα αναπόφευκτα σκαμπανεβάσματα μιας μετάβασης.

Η γνώση

Σε αυτό το στάδιο, κάθε άτομο πρέπει να είναι Ενήμερος της ανάγκης να αλλάξει και επίσης να έχει το Επιθυμία για να υποστηρίξουμε την αλλαγή. Ήρθε η ώρα να αρχίσετε να τους εξοπλίζετε για να κάνουν την αλλαγή.

ο Η γνώση χρειάζονται ποικίλλει ανάλογα με τον τύπο της αλλαγής που εφαρμόζεται. Για να δώσω μερικά παραδείγματα:

• Εάν εφαρμόζεται ένα νέο επιχειρηματικό σύστημα, οι χρήστες χρειάζονται γνώσεις σχετικά με τον τρόπο λειτουργίας του νέου λογισμικού.
• Εάν το νέο λογισμικό απαιτεί επίσης αλλαγές στις επιχειρηματικές διαδικασίες που πραγματοποιούνται από τους χρήστες του, πρέπει επίσης να διδαχθούν αυτές τις νέες διαδικασίες.
• Εάν μια οργάνωση αλλάζει από τον οργανισμό, όλοι οι υπάλληλοι πρέπει να γνωρίζουν πώς πρέπει να αλλάξουν οι συμπεριφορές τους για να δημιουργήσουν αυτή τη νέα κουλτούρα.

Αυτό αντιπροσωπεύει ένα από τα πιο εμφανή βήματα διαχείρισης αλλαγών και οι επιχειρήσεις το κάνουν συνήθως καλά. Η προσέγγιση που απαιτείται είναι αρκετά μηχανιστική.

Πρώτον, ο οργανισμός πρέπει να είναι ξεκάθαρος σχετικά με τη γνώση που κάθε άτομο επηρέασε τις ανάγκες του ατόμου για να πραγματοποιήσει την αλλαγή, καθώς και το χάσμα μεταξύ αυτής και προϋπάρχουσας γνώσης. Αυτή είναι η ανάλυση των αναγκών εκπαίδευσης.

Δεύτερον, απαιτείται ένα πρόγραμμα κατάρτισης, ένα που καθορίζει πώς κάθε άτομο θα αποκτήσει τις απαιτούμενες γνώσεις, συνήθως σε κάποιο είδος τάξης ή εργαστηρίου, είτε μέσω εκπαίδευσης μέσω υπολογιστή είτε με συνδυασμό διαφορετικών τεχνικών.

Τρίτον, το πρόγραμμα εκπαίδευσης εκτελείται. Αυτό απαιτεί τη δημιουργία εκπαιδευτικού υλικού και τις σχετικές βοηθητικές εργασίες και λίστες ελέγχου, καθοδήγηση των εκπαιδευτών σχετικά με τον τρόπο χρήσης του υλικού και στη συνέχεια τη διεξαγωγή της ίδιας της εκπαίδευσης.

Για να μεγιστοποιηθεί η αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης, αυτά τα τρία βήματα πρέπει να υποστηρίζονται από ένα δίκτυο ανθρώπων έτοιμων και πρόθυμων να βοηθήσουν τους συνομηλίκους τους στη διαδικασία μάθησης. Για πολλά έργα και προγράμματα, αυτοί οι βοηθοί θα είναι οι πρωταθλητές αλλαγής. Μια εφαρμογή λογισμικού, ωστόσο, μπορεί να χρειαστεί επίσης σούπερ χρήστες με ειδική εμπειρία στα νέα συστήματα, οι οποίοι μπορεί ή όχι να είναι οι ίδιοι με τους πρωταθλητές αλλαγής.

Ικανότητα

Η γνώση από μόνη της, ωστόσο, δεν είναι αρκετό. Ο εργαζόμενος που κάνει την αλλαγή χρειάζεται επίσης Ικανότητα να το πράξουν. Η διάκριση μεταξύ των δύο μπορεί μερικές φορές να είναι ασαφής, οπότε επιτρέψτε μου να δώσω ένα μη επιχειρηματικό παράδειγμα. Ας υποθέσουμε ότι παρακολουθείτε μαθήματα τοξοβολίας. Δεν θα χρειαστεί πολύς χρόνος για να καταλάβετε πώς να φυτέψετε τα πόδια σας, να ευθυγραμμιστείτε με τον στόχο, να κρατήσετε το τόξο, να κρατήσετε το βέλος στη συμβολοσειρά, να σχεδιάσετε τη συμβολοσειρά και να απελευθερώσετε το βέλος προς τον στόχο. Και πριν ξεκινήσετε ακόμη και την πορεία, πιθανότατα γνωρίζετε ήδη ότι ο στόχος είναι να χτυπήσετε το κέντρο του στόχου με το βέλος. Αυτό είναι όλο Η γνώση που χρειάζεστε.

Ωστόσο, μόνο και μόνο επειδή έχετε τώρα το Η γνώση δεν σημαίνει ότι θα χτυπάς το bullseye κάθε φορά. Η επίτευξη που απαιτεί επίσης το Ικανότητα για να εφαρμόσετε τις γνώσεις σας στην πράξη. Όπως και στην τοξοβολία, τα κλειδιά για μετακίνηση από Η γνώση προς το Ικανότητα στην επιχείρηση είναι:

• Πολλές ευκαιρίες για εξάσκηση
• Ώρα να βελτιωθεί
• Προπόνηση
• Πρόσβαση σε εξειδικευμένη εμπειρία, εάν χρειάζεται

Αυτό σημαίνει ότι ο προγραμματισμός της εκπαίδευσης θα ξεκινήσει αρκετά νωρίς για να επιτρέψει την καμπύλη μάθησης από τότε και «να ζήσει». Μόλις ολοκληρωθεί η επίσημη προπόνηση, αυτό σημαίνει επιπλέον την παροχή περιβαλλόντων εκπαίδευσης (ή sandboxes) που μπορούν να χρησιμοποιηθούν από άτομα που επηρεάζονται για εξάσκηση. Τέλος, σημαίνει συνεπής καθοδήγηση από επόπτες και διευθυντές σε συνδυασμό με πρόσβαση σε σούπερ χρήστες ή άλλους ειδικούς στις συγκεκριμένες αλλαγές που εφαρμόζονται.

Ενίσχυση

Το τελευταίο βήμα στο ADKAR είναι Ενίσχυση . Αυτό απαιτείται για να διασφαλιστεί ότι η αλλαγή, μόλις εφαρμοστεί, θα επιμείνει. Εάν παραμεληθεί, τα επιτεύγματα μπορούν να γλιστρήσουν προς τα πίσω και το έργο ή το πρόγραμμα μπορεί να αποτύχει να προσφέρει την αναμενόμενη απόδοση της επένδυσης. Από την άλλη πλευρά, εάν εκτελείται ιδιαίτερα καλά, η απόδοση μπορεί να βελτιωθεί ακόμη περισσότερο.

Οι τυπικές διαδικασίες, εργαλεία και τεχνικές που πρέπει να χρησιμοποιείτε περιλαμβάνουν:

• Διατήρηση Η γνώση και Ικανότητα πόροι (όπως εκπαιδευτικά περιβάλλοντα, προπονητές και το δίκτυο αλλαγών) για όσο διάστημα είναι ακόμα χρήσιμοι.
• Μέτρηση οφελών - παρακολούθηση των οικονομικών οφελών που επιτεύχθηκαν από την αλλαγή και σύγκριση με τις προσδοκίες (που ενδέχεται να είχαν τεκμηριωθεί στην αρχική επιχειρηματική περίπτωση).
• Αναγνωρίζοντας και γιορτάζοντας την επιτυχία - αυτό θα μπορούσε να βασίζεται στις οικονομικές μετρήσεις που αναφέρονται παραπάνω, ή σε λιγότερο επίσημα μέτρα επιτυχίας, όπως σε όλες τις τοποθεσίες που επιτυγχάνουν την εφαρμογή της αλλαγής ή στην 1.000η περίπτωση που εξυπηρετείται σε ένα νέο σύστημα.
• Αξιοποιώντας τις αρχικές επιτυχίες προχωρώντας σε έργα και προγράμματα που τα προχωρούν περισσότερο, όπως προγράμματα συνεχούς βελτίωσης που βασίζονται στο Lean.

Σχεδιασμός για διαχείριση αλλαγών

Η καλή διαχείριση αλλαγών είναι κάτι παραπάνω από απλή εκπαίδευση. Είναι μια σειρά βημάτων, κάθε κτίριο στο προηγούμενο, όλα προσαρμοσμένα στις συγκεκριμένες ανάγκες των ατόμων. Για μια αλλαγή σημαντικής κλίμακας, γίνεται γρήγορα ένα σύνθετο πρόγραμμα από μόνο του, με το δικό του αφιερωμένο ειδικευμένη ηγεσία .

Το πρώτο βήμα, όπως με οποιοδήποτε άλλο πρόγραμμα, έργο ή μεγάλη ροή εργασίας, είναι ο καλός προγραμματισμός. Πέντε βήματα που στηρίζουν ένα καλό σχέδιο μπορούν να συνοψιστούν ως εξής:

1. Αξιολογήστε το πλαίσιο: Ποιος υποστηρίζει την αλλαγή; Πόσο επιτυχημένα ήταν τα προηγούμενα προγράμματα αλλαγών στη συγκεκριμένη επιχείρηση; Εκτός από αυτό το πρόγραμμα αλλαγών, ποιες άλλες σημαντικές πρωτοβουλίες βρίσκονται σε εξέλιξη;
2. Κατανοήστε τις επιπτώσεις: Πόσο σημαντική είναι η αλλαγή; Τι είδους αλλαγή είναι (λογισμικό, διαδικασίες, οργανωτική, κουλτούρα κ.λπ.); Ποιος επηρεάζει;
3. Αναλύστε τα ενδιαφερόμενα μέρη: Πώς θα επηρεαστούν συγκεκριμένες ομάδες ή άτομα; Πόσο προετοιμασμένοι είναι για την αλλαγή; Πώς είναι πιθανό να ανταποκριθούν;
4. Προετοιμάστε το χάρτη αλλαγής και το σχέδιο αλλαγής: Όπως και με οποιοδήποτε άλλο έργο ή πρόγραμμα, είναι χρήσιμο να ξεκινήσετε με έναν χάρτη, που συμφωνήθηκε από όλα τα μεγάλα ενδιαφερόμενα μέρη. Αυτό ανταποκρίνεται στα ευρήματα στα τρία παραπάνω βήματα. Μόλις συμφωνηθεί ο χάρτης, ο λεπτομερής προγραμματισμός μπορεί να ολοκληρωθεί.
5. Αποκτήστε τις απαραίτητες δυνατότητες διαχείρισης αλλαγών: Καθώς προχωρά ο λεπτομερής προγραμματισμός, καθίσταται σαφές ποια εργαλεία, τεχνικές και εξειδικευμένη διαχείριση διαχείρισης αλλαγών απαιτούνται Όπου υπάρχουν κενά, είτε πρέπει να καλυφθούν αμέσως, διαφορετικά το σχέδιο πρέπει να αντικατοπτρίζει πώς και πότε θα αποκτηθούν.

Είναι σημαντικό να υπογραμμιστεί ότι πολλές από τις δραστηριότητες διαχείρισης αλλαγών που διερευνήθηκαν χρειάζονται χρόνο για να ριζωθούν και να ανθίσουν οι αρχικοί σπόροι. Σε σχεδόν όλα τα προγράμματα αλλαγών που έχω δει αποτύχει, ένας βασικός λόγος ήταν ότι η διαχείριση αλλαγών ξεκίνησε πολύ αργά για να είναι αποτελεσματική. Ένα back-end σχέδιο είναι συνήθως μια συνταγή για αποτυχία.

Διασφάλιση επιτυχίας

Ένα καλό σχέδιο, αν και ζωτικής σημασίας, δεν είναι αρκετό. Όπως με οποιοδήποτε άλλο πρόγραμμα, έργο ή ροή εργασίας, όλες οι πτυχές της διαδικασίας διαχείρισης αλλαγών χρειάζονται επίσης διαχείριση καθ 'όλη τη διάρκεια της πρωτοβουλίας.

Το μεγαλύτερο μέρος αυτής της τρέχουσας διαχείρισης θα πρέπει να λειτουργεί ως συνήθως για οποιαδήποτε αρμόδια εταιρεία, οπότε ας εξερευνήσουμε δύο εργαλεία δοκιμών, ειδικά για τη διαχείριση αλλαγών, που είναι πιθανό να χρειαστούν.

Η πρώτη, ανάλυση των ενδιαφερομένων, ξεκινά στο στάδιο του σχεδιασμού όπου είναι απλώς ένα στιγμιότυπο της αρχικής θέσης. Με την πάροδο του χρόνου, οι θέσεις των διαφόρων ενδιαφερόμενων μερών αλλάζουν - ιδανικά, σύμφωνα με το αρχικό σχέδιο, αλλά ίσως με τρόπους που δεν αναμενόταν. Ο μόνος τρόπος για να μάθουμε τι συμβαίνει είναι να επαναλαμβάνουμε την ανάλυση των ενδιαφερόμενων μερών σε τακτά χρονικά διαστήματα καθ 'όλη τη διαδικασία αλλαγής.

Το δεύτερο είναι η αξιολόγηση ετοιμότητας αλλαγής. Αυτό είναι ένα άλλο εργαλείο που πρέπει να εφαρμόζεται σε τακτά χρονικά διαστήματα. Όπως υποδηλώνει το όνομα, αξιολογεί την ετοιμότητα του οργανισμού να εφαρμόσει την αλλαγή όπως είχε προγραμματιστεί. Το έγγραφο εξετάζει λεπτομερώς όλες τις ομάδες και τα άτομα που επηρεάζονται από την αλλαγή, ελέγχοντας ότι είναι Επίγνωση , Επιθυμία , Η γνώση , και Ικανότητα είναι σε καλό δρόμο για μια επιτυχημένη παράδοση.

Η επιτυχής αλλαγή υπερτερεί των πιθανών εξοικονομήσεων

Καθώς οι προϋπολογισμοί υπόκεινται σε πίεση, είναι εύκολο να εξοικονομήσετε κόστος παραλείποντας την καλή διαχείριση αλλαγών από το πεδίο εφαρμογής ενός προγράμματος ή έργου από την αρχή ή 'αποσυμπιέζοντας' αργότερα. Η εμπειρία δείχνει ότι αυτή η εξοικονόμηση είναι συχνά μια βασική αιτία αποτυχίας.

Η διαχείριση αλλαγών είναι κάτι παραπάνω από απλή εκπαίδευση. Αντί να είναι ένας ζεστός και ασαφής όμορφος, πρέπει να είναι μια καλά δομημένη επαγγελματική πειθαρχία που χρησιμεύει ως αναπόσπαστο μέρος της διαχείρισης προγραμμάτων και έργων. Εάν θέλετε η πρωτοβουλία σας να είναι επιτυχής, φροντίστε να συμπεριλάβετε τη σωστή διαχείριση αλλαγών.

Κατανόηση των βασικών

Ποια είναι η διαδικασία διαχείρισης αλλαγών;

Εάν θέλετε να κάνετε αλλαγές στον οργανισμό σας, επιλέξτε πρώτα το σωστό μοντέλο διαχείρισης αλλαγών. Το δεύτερο βήμα είναι ο καλός προγραμματισμός - αξιολόγηση του πλαισίου, κατανόηση του αντίκτυπου, ανάλυση των ενδιαφερομένων, προετοιμασία του χάρτη αλλαγών, αλλαγή σχεδίου και απόκτηση της τεχνογνωσίας. Μετά την εφαρμογή των αλλαγών, η εταιρεία πρέπει να βεβαιωθεί ότι τηρεί αυτές.

Ποιος είναι ο τελικός στόχος της διαχείρισης αλλαγών;

Η διαχείριση αλλαγών πρέπει να είναι μια καλά δομημένη επαγγελματική πειθαρχία που χρησιμεύει ως αναπόσπαστο μέρος της διαχείρισης προγραμμάτων και έργων. Εάν θέλετε η πρωτοβουλία σας να είναι επιτυχής, φροντίστε να συμπεριλάβετε τη σωστή διαχείριση αλλαγών.

Πώς διαχειρίζεστε τη διαχείριση αλλαγών;

Η καλή επικοινωνία είναι κρίσιμη για την επιτυχή διαχείριση αλλαγών. Οι ανώτεροι ηγέτες πρέπει να είναι ιδιαίτερα ορατοί στην εξήγηση της υπόθεσης για αλλαγή σε εκείνους που επηρεάζονται. Αυτό αποδεικνύει στους υπαλλήλους ότι η αλλαγή είναι πολύ σημαντική για τον οργανισμό. Είναι επίσης σημαντικό για όλα τα άλλα επίπεδα διαχείρισης να ενισχύσουν τα ίδια βασικά μηνύματα κατά την προετοιμασία και την εφαρμογή της αλλαγής.

Τι είναι τα μοντέλα διαχείρισης αλλαγών;

Τα μοντέλα διαχείρισης αλλαγών είναι έννοιες που παρέχουν μια εις βάθος προσέγγιση στην οργανωτική αλλαγή. Γνωστά παραδείγματα είναι το ADKAR της Prosci, η διαδικασία 8 βημάτων του Kotter για κορυφαία αλλαγή και το πρότυπο διαχείρισης αλλαγών.

Τι σημαίνει το ADKAR;

Το ADKAR σημαίνει τα ακόλουθα πέντε διαδοχικά βήματα που πρέπει να ολοκληρωθούν για να μπορέσει ένα άτομο να αλλάξει με επιτυχία: Ευαισθητοποίηση για την ανάγκη αλλαγής, Επιθυμία να συμμετάσχει στην αλλαγή, Γνώση του τρόπου αλλαγής, Ικανότητα επίδειξης του νέου ή αλλαγμένου, δεξιότητες ή συμπεριφορές, Ενίσχυση για να κάνετε την αλλαγή να κολλήσει.