Περίληψη των κυριότερων σημείων
Προγραμματισμός διαδοχής ιδιωτικών κεφαλαίων: Εταιρείες χαρτοφυλακίου- Ασφάλιση για εταιρείες PE. Όπως ο Paul Brennan, πρόεδρος της OnApp που υποστηρίζεται από ιδιωτικά κεφάλαια καλύτερες στιγμές Ένα σχέδιο διαδοχής δεν είναι μόνο καλό για την επιχείρηση αλλά και για τον δυνητικό αγοραστή της - είναι η ασφάλιση που υποστηρίζει την αξία της υπάρχουσας ομάδας. Εάν ένας αποκτών εισέλθει σε μια επιχείρηση χωρίς σχέδιο διαδοχής, αγοράζει πραγματικά μόνο την ΠΕ.
- Μοντέλο «Αγορά και μετασχηματισμός». Οι εταιρείες PE σήμερα δεν αγοράζουν απλώς για να πουλήσουν ή να αγοράσουν και να διατηρήσουν τις εταιρείες χαρτοφυλακίου τους. Αντίθετα, αγοράζουν και μεταμορφώνουν. Ιστορικά, οι εταιρείες PE προσέφεραν αξία στις εταιρείες χαρτοφυλακίου μέσω των δυνατοτήτων συλλογής δεδομένων και αριθμών. Ωστόσο, η δημιουργία αξίας σήμερα απαιτεί περισσότερα. πάνω από 50% της αξίας μιας εταιρείας μπορεί να αποδοθεί σε άυλα.
- Ο απροσδόκητος κύκλος εργασιών του CEO είναι κοινός και μπορεί να είναι καταστροφικός. Πάνω από το μισό του κύκλου εργασιών του CEO σε εταιρείες χαρτοφυλακίου δεν είναι προγραμματισμένος. Η έρευνα αποκάλυψε ότι το 73% των CEOs πιθανόν να αντικατασταθεί κατά τη διάρκεια του επενδυτικού κύκλου, με το 58% των αντικαταστάσεων να πραγματοποιούνται εντός δύο ετών. Ο κύκλος εργασιών CEO είναι δαπανηρός για τους επενδυτές: Ο απροσδόκητος κύκλος εργασιών CEO μπορεί να προκαλέσει ένα λιγότερο ευνοϊκό εσωτερικό ποσοστό απόδοσης 46% του χρόνου και μεγαλύτερο χρόνο αναμονής στο 82% των περιπτώσεων.
- Μην προσλαμβάνετε τη διαχείριση βάσει αποκλειστικά αξιοπιστίας ή εμπειρίας. Η εμπειρία μπορεί να υπερεκτιμηθεί. Αυτό μπορεί να αποκλείσει γρήγορα πολλούς ταλαντούχους διεκδικητές ή υποψήφιοι απόδοσης που έχουν την τάση να ανακυκλώνουν στρατηγικά παιχνίδια που δεν είναι προσαρμοσμένα στη νέα εταιρεία. Οι εταιρείες PE πρέπει να είναι ανοιχτές στην πρόσληψη «μη παραδοσιακών» υποψηφίων χωρίς πτυχία Ivy League και που έχουν ακολουθήσει πιο ασυνήθιστα μονοπάτια στην καριέρα τους. Μαλακές δεξιότητες συμπεριλαμβανομένων Η αυθεντικότητα, η ομαδική εργασία, η προκατάληψη στη δράση και η ανθεκτικότητα είναι επίσης βασικά.
- Μην αποτύχετε να διατηρήσετε έναν Σταύλο Μεγάλων Διευθυντών. Παρόλο που είναι πάντα σημαντικό να ευθυγραμμίζονται τα κίνητρα και να υποστηρίζεται η ομάδα διαχείρισης, οι εταιρείες PE πρέπει επίσης να είναι προετοιμασμένες για τη δυνατότητα να τα αντικαταστήσουν με κάποιον νέο. Οι έμπειρες εταιρείες PE προβλέπουν την πιθανή ανάγκη να αναλάβουν αποφασιστική δράση διατηρώντας μια ομάδα έμπειρων στελεχών σε εφημερία και τα οποία μπορούν να εμπιστευθούν για την εκπλήρωση των διαχειριστικών καθηκόντων.
- Πηγαίνετε πέρα από το C-Suite. Οι εταιρείες χωρίς χάρτες πορείας πολλαπλών επιπέδων είναι αναπόφευκτα λιγότερο ευέλικτες από εκείνες που κάνουν όταν πρόκειται για αλλαγές στην τεχνολογία και τη βιομηχανία. Εάν η πώληση μιας επιχείρησης βασίζεται μόνο σε έναν ή δύο ηγέτες, οι αγοραστές είναι επιφυλακτικοί για το οικονομικό μέλλον της εταιρείας και πιθανότατα δεν θα πληρώστε τόσο πολύ για αυτό.
- Αξιολογήστε αυστηρά τις μαλακές δεξιότητες κατά την πρόσληψη. Συχνά, οι δεξιότητες που είναι πιο δύσκολο να εκτιμηθούν φαίνεται να είναι οι κρίσιμες. Από τα στελέχη της εταιρείας χαρτοφυλακίου που ερευνήθηκαν, 67% ας πούμε ότι οι ηγετικές δεξιότητες τους επιτρέπουν να αποδίδουν στο υψηλότερο επίπεδο, ενώ το 46% δίνει παρόμοια σημασία στη στρατηγική σκέψη. Είναι σαφές ότι είναι σημαντικό για τις εταιρείες PE να υιοθετήσουν εναλλακτικές προσεγγίσεις στην αξιολόγηση του CEO, συμπεριλαμβανομένης της ανεξάρτητη αξιολόγηση τρίτων . Αυτά τα τύποι αξιολογήσεων συχνά συνδυάζουν συνεντεύξεις με συμπεριφορικά και ψυχομετρικά τεστ.
- Σκεφτείτε να προσλάβετε έναν ηγέτη κεφαλαίου ηγεσίας (LCP). Σήμερα πάνω από τις μισές εταιρείες PE τώρα απασχολούν ηγετικό εταίρο κεφαλαίου (LCP), ο οποίος βοήθεια Οι εταιρείες PE πραγματοποιούν αξιολογήσεις βάσει δεδομένων για την ηγεσία και την κουλτούρα ενός δυνητικού στόχου. Μόλις αποκτήσει μια εταιρεία, το LCP διευκολύνει τη μετατροπή. Οι LCP συμμετέχουν επίσης συχνά στις διαπραγματεύσεις εκποίησης, επισημαίνοντας την ηγεσία και τον πολιτισμό για να βοηθήσουν στην επίτευξη ευνοϊκών τιμών.
- Ρυθμίστε τις προσδοκίες για να αποφύγετε προληπτικά πιθανές αναντιστοιχίες. Το να είσαι ηγέτης σε μια εταιρεία χαρτοφυλακίου παρουσιάζει μια σειρά από προκλήσεις μοναδικές για τη βιομηχανία PE. Για τις εταιρείες ιδιωτικών μετοχών, η κατανόηση κοινών σημείων διαφωνίας μπορεί να βοηθήσει και τα δύο μέρη να βελτιώσουν την παραγωγικότητα και ενδεχομένως να αποφύγουν μια μη προγραμματισμένη έξοδο από την ηγεσία. 78% των ερωτηθέντων PE ανέφερε ότι η αλλαγή του ρυθμού ήταν μια τέτοια πηγή σύγκρουσης, με τους στόχους απόδοσης να είναι το δεύτερο πιο αμφιλεγόμενο ζήτημα ( 50% των ερωτηθέντων ). Υπάρχουν επίσης κενά στην προσδοκία σχετικά με τη συχνότητα της επαφής. Μόνο το 3% των ερωτηθέντων PE δήλωσαν ότι ήταν ικανοποιημένοι με μηνιαίες συναντήσεις, ενώ το 31% των CEOs προτιμούσε αυτές. Και, το 33% των επενδυτών PE ανέμεναν διαθεσιμότητα όλο το εικοσιτετράωρο, ενώ μόνο το 14% των CEOs συμφώνησαν.
- Οι ίδιες οι εταιρείες ιδιωτικών μετοχών δεν είναι απαλλαγμένες από τη σημασία του διαδοχικού σχεδιασμού. Πελάτες και περιορισμένοι συνεργάτες, των οποίων τα κεφάλαια είναι συνήθως κλειδωμένα σε ένα ταμείο για 10 χρόνια ή περισσότερο , ανησυχούν για το ποιος θα διαχειρίζεται τα χρήματά του σε αυτό το σημείο. Μόνο 12% των κεφαλαίων PE κλείσει κάτω των 10 ετών και η μέση διάρκεια ενός κεφαλαίου PE είναι 13 χρόνια.
- ο Έρευνα εταιρειών επενδύσεων Thelander-Pitchbook 2015 διαπίστωσε ότι το 47% των 446 αμερικανικών εταιρειών επενδύσεων που συμμετείχαν στην έρευνα, συμπεριλαμβανομένων 160 εταιρειών PE, δεν είχαν σχέδιο διαδοχής. Ωστόσο, τον Απρίλιο του 2016, η Bain Capital προώθησε τέσσερα στελέχη. δύο στους συν-διευθύνοντες εταίρους και οι άλλοι δύο ως συμπρόεδροι. Τον Ιούλιο του 2017 , Η KKR & Co. όρισε δύο στελέχη της δεκαετίας του '40 σε συμπροέδρους και συν-διευθύνοντες λειτουργούς κάτω από τους ιδρυτές 73 ετών.
- ΠΡΟΣ ΤΟ Έρευνα του 2016 περισσότερων από 2.500 παγκόσμιων επενδυτών αποκάλυψαν ότι η σύνθεση της ομάδας και η οργανωτική σταθερότητα ήταν οι συντριπτικές μετρήσεις στις οποίες βασίστηκε η πρόβλεψη της μελλοντικής απόδοσης.
- Διατηρήστε το κίνητρο για την επόμενη γενιά ηγετών. Σαν Αναφορά Preqin σημειώνει, είναι βασικό να διασφαλιστεί ότι η οικονομική διάρθρωση και τα κίνητρα κατανέμονται ανάλογα με τη συμμετοχή των μερών. Καθώς η συμμετοχή των ανώτερων εταίρων μειώνεται, πρέπει επίσης να είναι πρόθυμοι να μειώσουν το οικονομικό τους ενδιαφέρον για τα ταμεία και τη συνεργασία. Ένας τρόπος για να γίνει αυτό είναι η εκ νέου ανάθεση του μεταφέρω ή δημιουργία νέων εταιρειών διαχείρισης για τα κεφάλαια, τα οποία θα επιτρέψουν στους ανώτερους εταίρους να καταργήσουν την ιδιοκτησία.
- Οι αποτιμήσεις πρέπει να λειτουργούν ως το Ίδρυμα για τον Διαδοχικό Προγραμματισμό. Ένα ολοκληρωμένο, αποτελεσματικό σχέδιο διαδοχής απαιτεί ακριβείς αποτιμήσεις για να προσδιοριστεί πώς θα διανεμηθούν τα μελλοντικά έσοδα. Λόγω της σημασίας του και της πιθανής υποκειμενικότητας, πολλές εταιρείες επιλέγουν να προσλάβουν αντικειμενικούς ειδικούς αποτίμησης τρίτων
Εισαγωγή
Ενώ ο αυξανόμενος ενθουσιασμός των επενδυτών συνέβαλε σε μια πλημμύρα κεφαλαίου ( ιστορικά 3 τρισεκατομμύρια δολάρια τα τελευταία πέντε χρόνια), ο κλάδος των ιδιωτικών μετοχών αντιμετωπίζει αυξανόμενο ανταγωνισμό μεταξύ των εταιρειών PE, πολλαπλά ρεκόρ και άλλοι παράγοντες καθιστώντας δύσκολο για αυτούς να δημιουργήσουν ελκυστικές αποδόσεις. Μια πτυχή που πρέπει να ληφθεί υπόψη είναι ο προγραμματισμός της διαδοχής, ειδικά επειδή ο κύκλος εργασιών του CEO σε εταιρείες χαρτοφυλακίου πραγματοποιείται στο a ποσοστό 73% και έχει αποδειχθεί ότι αυξάνει το χρόνο αναμονής και μειώνει τις αποδόσεις. Παρόλο που ο προγραμματισμός διαδοχής είναι αναμφίβολα σημαντικός για τη συνέχεια και τη βιωσιμότητα οποιασδήποτε εταιρείας, μπορεί να είναι ακόμη πιο αλήθεια για εκείνους στον κλάδο των ιδιωτικών μετοχών.
Αυτό το άρθρο ορίζει τον προγραμματισμό διαδοχής και εξετάζει τις βέλτιστες πρακτικές και λάθη που πρέπει να αποφεύγονται στον διαδοχικό σχεδιασμό για εταιρείες χαρτοφυλακίου PE (πέρα από το επίπεδο του CEO). Εξετάζει επίσης τον διαδοχικό σχεδιασμό στα πλαίσια ιδιωτικές εταιρείες μετοχών, κάτι που οι εταιρείες PE ήταν ασυνήθιστα ενεργό σχετικά με την αντιμετώπιση πρόσφατα.
Τι είναι ο σχεδιασμός διαδοχής για εταιρείες χαρτοφυλακίου ιδιωτικών μετοχών;
Σχεδιασμός διαδοχής για εταιρείες χαρτοφυλακίου
Ιδιωτικά ίδια κεφάλαια σχεδιασμός διαδοχής επικεντρώνεται στη διατήρηση του ταλέντου μιας εταιρείας και στη διασφάλιση μιας ομαλής μετάβασης σε περίπτωση που η υπάρχουσα ηγεσία αφήσει. Ενώ ορισμένοι πιστεύουν ότι η διαδικασία περιλαμβάνει απλά αντικαθιστώντας το C-suite , άλλοι πιστεύουν ότι είναι μια πολυεπίπεδη προσπάθεια όπου το ταλέντο αναπτύσσεται και καλλωπίζεται. Όπως ο Paul Brennan, πρόεδρος της OnApp που υποστηρίζεται από ιδιωτικά κεφάλαια καλύτερες στιγμές 'Ένα σχέδιο διαδοχής δεν είναι μόνο καλό για την επιχείρηση αλλά και για τον δυνητικό αγοραστή της - είναι η ασφάλιση που υποστηρίζει την αξία της υπάρχουσας ομάδας. Εάν ένας αποκτών εισέλθει σε μια επιχείρηση χωρίς σχέδιο διαδοχής, αγοράζει πραγματικά μόνο την ΠΕ. '
Τα ιδιωτικά κεφάλαια βασίζονται εδώ και πολύ καιρό σε μια θεμελιώδη υπόθεση: Οι εταιρείες PE αγοράζουν επιχειρήσεις για τα χαρτοφυλάκια τους, διευκολύνουν γρήγορη βελτίωση της απόδοσης και τα πουλήστε. Στην ιδανική περίπτωση, η εξαγοραζόμενη εταιρεία θα αυξήσει την αποτίμησή της από την αρχική τιμή αγοράς της, και έτσι δημιουργήστε μια κερδοφόρα έξοδο για την εταιρεία PE - συνήθως εντός τέσσερα έως επτά χρόνια . Ωστόσο, ως πρόσφατο Έκθεση Harvard Business Review δηλώνει, οι εταιρείες PE σήμερα δεν αγοράζουν απλώς για να πουλήσουν ή να αγοράσουν και να κατέχουν τις εταιρείες χαρτοφυλακίου τους. Αντίθετα, αγοράζουν και μεταμορφώνουν. Με μοντέλο 'αγορά και μετασχηματισμός' , «Η οικονομική πειθαρχία δεν είναι ένα γεγονός, αλλά ένα πρότυπο. η στρατηγική σαφήνεια δεν είναι κατεύθυνση, αλλά δέσμευση. η λειτουργική αριστεία δεν είναι ένα εργαλείο, αλλά μια νοοτροπία. ' Υπό το φως αυτής της εξέλιξης, η προσέγγιση στο ταλέντο πρέπει επίσης να προσαρμοστεί . Ιστορικά, οι εταιρείες PE προσέφεραν αξία στις εταιρείες χαρτοφυλακίου μέσω των δυνατοτήτων συλλογής δεδομένων και αριθμών. Ωστόσο, η δημιουργία αξίας σήμερα απαιτεί περισσότερα. πάνω από 50% της αξίας μιας εταιρείας μπορεί να αποδοθεί σε άυλα όπως το εμπορικό σήμα και το ηγετικό κεφάλαιο.
Ο σχεδιασμός διαδοχής ιδιωτικών μετοχών είναι ιδιαίτερα κρίσιμος για τις εταιρείες χαρτοφυλακίου, καθώς οι ηγέτες τους αντιμετωπίζουν προκλήσεις μοναδικές στον κλάδο των ιδιωτικών μετοχών. Από την προοπτική της εταιρείας PE, το ζήτημα δεν είναι εάν η υπάρχουσα ηγεσία είναι «αρκετά καλή». μάλλον, η πρόκληση είναι προσδιορίζοντας τη διαχείριση κατάλληλη για το σκοπό αυτό. Επειδή η στρατηγική αλλάζει συνεχώς υπό την ιδιοκτησία PE, οι απαραίτητες ικανότητες για επιτυχία έχουν επίσης. Έτσι, οι εταιρείες PE πρέπει να βρουν ευελιξία στην ηγεσία και να μην απέχουν πολύ από την σχέδιο δημιουργίας αξίας . Και, η ηγεσία πρέπει πραγματικά να αποδεχθεί και να κατανοήσει τις απαιτήσεις της συνεργασίας με τους εταίρους PE: περισσότερη πίεση, επιταχυνόμενο χρονοδιάγραμμα και λιγότερη ανοχή για «ιερές αγελάδες» ή κληρονομικές επιχειρηματικές πρακτικές που δεν έχουν πλέον νόημα.
Ο απροσδόκητος κύκλος εργασιών του CEO είναι κοινός και μπορεί να είναι καταστροφικός
Σύμφωνα με ένα AlixPartners Έρευνα του 2017 από 53 εταιρείες PE και 63 εταιρείες χαρτοφυλακίου, πάνω από το ήμισυ του κύκλου εργασιών CEO στις εταιρείες χαρτοφυλακίου δεν είναι προγραμματισμένη, με αποτέλεσμα μεγαλύτερους χρόνους αναμονής και χαμηλότερες αποδόσεις. Η έρευνα αποκάλυψε ότι το 73% των CEOs πιθανόν να αντικατασταθεί κατά τη διάρκεια του επενδυτικού κύκλου, με το 58% των αντικαταστάσεων να πραγματοποιούνται εντός δύο ετών. Ίσως δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι ο κύκλος εργασιών των CEO είναι δαπανηρός για τους επενδυτές: ο απροσδόκητος κύκλος εργασιών των CEO μπορεί να προκαλέσει ένα λιγότερο ευνοϊκό εσωτερικό ποσοστό απόδοσης 46% του χρόνου και μεγαλύτερο χρόνο αναμονής στο 82% των περιπτώσεων.
ΠΡΟΣ ΤΟ Μελέτη Bain Ομοίως διαπίστωσε ότι οι εταιρείες PE άλλαξαν σχεδόν τους μισούς CEOs της εταιρείας χαρτοφυλακίου τους και ότι δεν ήταν προγραμματισμένη στο 60% αυτών των περιστατικών. Για να επιδεινωθούν τα πράγματα, η πλειοψηφία αυτών των διευθύνοντων συμβούλων δεν αντικαταστάθηκε παρά μόνο μετά το πρώτο έτος ιδιοκτησίας της PE, παρόλο που αυτή η πρώτη χρονιά είναι η «ευκαιρία να οικοδομήσουμε την πρόωρη δυναμική»
Επομένως, ο σχεδιασμός διαδοχής πρέπει να είναι στην κορυφή της λίστας για τις εταιρείες PE. Η ιεράρχηση συμβάλλει στην εδραίωση της εμπιστοσύνης των αγοραστών και περιορίζει την πιθανή αρνητική επιρροή που μπορεί να έχουν οι μη προγραμματισμένες αλλαγές ηγεσίας στην παραγωγικότητα, το ηθικό και τις αποδόσεις. Οι ακόλουθες ενότητες θα αναλύσουν μια σειρά βέλτιστων πρακτικών και λαθών που πρέπει να αποφεύγονται στον σχεδιασμό διαδοχής ιδιωτικών μετοχών για εταιρείες χαρτοφυλακίου.
Δεν πρέπει να προγραμματίζεται η διαδοχή ιδιωτικών κεφαλαίων για εταιρείες χαρτοφυλακίου
Μην προσλαμβάνετε τη διαχείριση με βάση την αξιοπιστία ή την εμπειρία
Η εμπειρία μπορεί να είναι υπερβολική. Σίγουρα υπάρχει άνεση στην πρόσληψη κάποιου με παρθένα διαπιστευτήρια, αλλά αυτό μπορεί γρήγορα να αποκλείσει πολλούς ταλαντούχους διεκδικητές ή να αποδώσουν υποψηφίους που τείνουν να ανακυκλώνουν στρατηγικά παιχνίδια που δεν είναι κατάλληλα προσαρμοσμένα για τη νέα εταιρεία. Σύμφωνα με μια μελέτη που πραγματοποιήθηκε από εκτελεστική αναζήτηση fi DHR International «Το παρελθόν και η τρέχουσα πρόκληση είναι σπάνια σύγκριση μήλων-μήλων». Οι εταιρείες PE πρέπει να είναι ανοιχτές στην πρόσληψη «μη παραδοσιακών» υποψηφίων χωρίς πτυχία Ivy League και που έχουν ακολουθήσει πιο ασυνήθιστα μονοπάτια στην καριέρα τους. Μαλακές δεξιότητες συμπεριλαμβανομένων Η αυθεντικότητα, η ομαδική εργασία, η προκατάληψη στη δράση και η ανθεκτικότητα είναι επίσης βασικά.
Στην πραγματικότητα, οι καλύτεροι διευθυντές εκτιμούν την ανάπτυξη των εργαζομένων, παρά το ότι στοχεύουν να αποχωρήσουν εντός επτά ετών. Οι διευθύνοντες σύμβουλοι στις καλύτερες εταιρείες χαρτοφυλακίου που ανήκουν σε PE εκτιμούν τόσο την πρόσληψη όσο και την ανάπτυξη ταλέντων. Στην πραγματικότητα, εστιάζουν σε υπαλλήλους των οποίων η ανάπτυξη θα έχει τον μεγαλύτερο αντίκτυπο κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου.
Μην αποτύχετε να διατηρήσετε έναν Σταύλο Υψηλών Διευθυντών
Παρόλο που είναι πάντα σημαντικό να ευθυγραμμίζουμε τα κίνητρα και να υποστηρίζουμε την ομάδα διαχείρισης, Εταιρείες PE θα πρέπει επίσης να είναι προετοιμασμένοι για τη δυνατότητα να τους αντικαταστήσουμε με κάποιον νέο. Καθυστερήσεις στην αντικατάσταση CEO μπορεί να αποτρέψει την επιτυχία και την τελική αποτίμηση της εταιρείας. Έτσι, οι έμπειρες εταιρείες PE προβλέπουν την πιθανή ανάγκη να αναλάβουν αποφασιστική δράση διατηρώντας μια ομάδα έμπειρων στελεχών σε ετοιμότητα και τα οποία μπορούν να εμπιστευθούν για την εκπλήρωση των καθηκόντων διαχείρισης. Πραγματοποιούν μια ειλικρινή αξιολόγηση του Διευθύνοντος Συμβούλου και των υπολοχαγών τους έναντι των σημαντικών συνιστωσών του σχεδίου δημιουργίας αξίας και στη συνέχεια κάνουν τις απαραίτητες αλλαγές γρήγορα μετά την εξαγορά.
Do είναι στον Προγραμματισμό Διαδοχικών Ιδίων Κεφαλαίων για Εταιρίες Χαρτοφυλακίου
Πηγαίνετε πέρα από το C-Suite
Οι περισσότερες εταιρείες επικεντρώνονται στον προγραμματισμό διαδοχής της εκτελεστικής ομάδας μόνο όταν πρέπει να αφορούν όλα τα επίπεδα. Προβλήματα θα προκύψουν εάν κάποιος από την ανώτατη διοίκηση αποχωρήσει και οι παρακάτω βαθμίδες δεν είναι σε θέση να ανεβούν. Έχοντας ήδη έναν εσωτερικό πόρο εξοικειωμένο με την εταιρεία είναι πολύ πιο πολύτιμο από την πρόσληψη εξωτερικά και την αναβάθμιση. Οι εταιρείες χωρίς χάρτες πορείας πολλαπλών επιπέδων είναι αναπόφευκτα λιγότερο ευέλικτες από εκείνες που κάνουν όταν πρόκειται για αλλαγές στην τεχνολογία και τη βιομηχανία. Εάν η πώληση μιας επιχείρησης βασίζεται μόνο σε έναν ή δύο ηγέτες, οι αγοραστές είναι επιφυλακτικοί για το οικονομικό μέλλον της εταιρείας και πιθανότατα δεν θα πληρώστε τόσο πολύ για αυτό.
Αξιολογήστε αυστηρά τις μαλακές δεξιότητες κατά την πρόσληψη
Όσον αφορά την πρόσληψη ηγεσίας, ορισμένα χαρακτηριστικά είναι απλούστερα στην αξιολόγηση. Ένα τέτοιο παράδειγμα είναι η οικονομική ευφυΐα. Στο Έρευνα AlixPartners 2017 , Το 90% των ερωτηθέντων PE ήταν πεπεισμένοι για την ικανότητά τους να μετρήσουν την οικονομική τους ευχέρεια, με ένα παρόμοιο ποσοστό να είναι σίγουροι για την ικανότητά τους να αξιολογούν τις δεξιότητες πωλήσεων και μάρκετινγκ. Αφ 'ετέρου, 35% και 28% δυσκολεύεστε να αξιολογήσετε τις ηγετικές δεξιότητες και τη στρατηγική σκέψη, αντίστοιχα.
Δυστυχώς, οι δεξιότητες που είναι πιο δύσκολο να εκτιμηθούν φαίνεται να είναι οι κρίσιμες. Από τα στελέχη της εταιρείας χαρτοφυλακίου που ερευνήθηκαν, 67% ας πούμε ότι οι ηγετικές δεξιότητες τους επιτρέπουν να αποδίδουν στο υψηλότερο επίπεδο, ενώ το 46% δίνει παρόμοια σημασία στη στρατηγική σκέψη. Είναι σαφές ότι είναι σημαντικό για τις εταιρείες PE να υιοθετήσουν εναλλακτικές προσεγγίσεις για την αξιολόγηση του CEO, συμπεριλαμβανομένων ανεξάρτητη αξιολόγηση τρίτων . Αυτά τα τύποι αξιολογήσεων συχνά συνδυάζουν συνεντεύξεις με συμπεριφορικά και ψυχομετρικά τεστ. Μερικοί περιλαμβάνουν ακόμη και αξιολογήσεις της φήμης της εταιρείας-στόχου ή πληροφορίες από πρώην στελέχη, πελάτες ή προμηθευτές.
Σκεφτείτε να προσλάβετε έναν ηγέτη κεφαλαίου ηγεσίας (LCP)
Σήμερα πάνω από τις μισές εταιρείες PE Τώρα απασχολούν έναν ηγετικό εταίρο κεφαλαίου (LCP), ο οποίος επηρεάζει τις αποφάσεις γύρω από τις εταιρείες που θα αποκτήσουν. Ενώ η ανάλυση του κεφαλαίου ηγεσίας υπήρξε από καιρό ένα στοιχείο της δέουσας επιμέλειας, τα LCPs είναι τώρα βοηθά Οι εταιρείες PE διεξάγουν εκτιμήσεις βάσει δεδομένων για την ηγεσία και την κουλτούρα ενός δυνητικού στόχου - είτε πραγματοποιούν οι ίδιοι τις αναλύσεις είτε διαχειρίζονται εξωτερικούς συμβούλους στο έργο.
Μόλις αποκτήσει μια εταιρεία, το LCP διευκολύνει τη μετατροπή. Αυτό απαιτεί θεμελιώδεις αλλαγές στην οργανωτική κουλτούρα, τη διαδικασία και το ταλέντο, σε αντίθεση με τα μέτρα μείωσης του κόστους και την οικονομική αναδιάρθρωση. Για παράδειγμα, τα LCP ελέγχουν την ηγεσία και τον πολιτισμό ετησίως, προσδιορίζοντας δράσεις προτεραιότητας για ομάδες διαχείρισης. Και, δεδομένου ότι ο κλάδος των ιδιωτικών μετοχών προχωρά προς μια πιο «προσέγγιση προγραμματιστών ακινήτων», οι LCP μοιράζονται βέλτιστες πρακτικές σε ολόκληρη την εταιρεία, ενθαρρύνουν την οργανωτική καινοτομία και παρέχουν πληροφορίες για εργασίες όπως η πρόσληψη Chief HR Officer (CHRO)
Τα LCP συμμετέχουν επίσης συχνά σε συνομιλίες εκποίησης, επισημαίνοντας την ηγεσία και τον πολιτισμό για να βοηθήσουν στην επίτευξη ευνοϊκών τιμών. Τα LCP χρησιμοποιούν συχνά τα αποτελέσματα από την έρευνά τους για να ενσταλάξουν την εμπιστοσύνη στους αγοραστές ότι τα θετικά οικονομικά αποτελέσματα θα συνεχίσουν μετά την αγορά.
Ρυθμίστε τις προσδοκίες για να αποφύγετε προληπτικά πιθανές αναντιστοιχίες
Το να είσαι ηγέτης σε μια εταιρεία χαρτοφυλακίου παρουσιάζει μια σειρά από προκλήσεις μοναδικές για τη βιομηχανία PE: Απαντούν στην εταιρεία και στους επενδυτές της, αναμένεται να επιτύχουν μετασχηματιστική αποτελεσματικότητα σε σύντομο χρονικό διάστημα (η μέση περίοδος κράτησης το 2017 ήταν 5 χρονια ). Ενώ η μέση θητεία CEO στις εταιρείες S&P 500 είναι 10 χρόνια , αυτό σίγουρα δεν ισχύει για την ηγεσία της εταιρείας χαρτοφυλακίου. Επομένως, για τις εταιρείες ιδιωτικών μετοχών, η κατανόηση κοινών σημείων διαφωνιών μπορεί να βοηθήσει και τα δύο μέρη να βελτιώσουν την παραγωγικότητα και ενδεχομένως να αποφύγουν μια μη προγραμματισμένη έξοδο από την ηγεσία. 78% των ερωτηθέντων PE ανέφερε ότι η αλλαγή του ρυθμού ήταν μια τέτοια πηγή σύγκρουσης, με τους στόχους απόδοσης να είναι το δεύτερο πιο αμφιλεγόμενο ζήτημα ( 50% των ερωτηθέντων αγωνίστηκε με αυτό).
Υπάρχουν επίσης κενά στην προσδοκία σχετικά με τη συχνότητα της επαφής. Όταν ρωτήθηκαν για τη διαθεσιμότητα των CEO της εταιρείας χαρτοφυλακίου, μόνο το 3% των ερωτηθέντων PE δήλωσαν ότι ήταν ικανοποιημένοι με τις μηνιαίες συναντήσεις, ενώ το 31% των CEOs προτιμούσε αυτά. Και, το 33% των επενδυτών PE ανέμεναν διαθεσιμότητα όλο το εικοσιτετράωρο, ενώ μόνο το 14% των CEOs συμφώνησαν. Τέτοιες έντονες διαφορές δείχνουν ότι είναι ζωτικής σημασίας να καθοριστεί σαφήνεια και ευθυγράμμιση γύρω από αυτές τις προσδοκίες στις αρχές του επενδυτικού κύκλου.
Σχεδιασμός διαδοχής για τις ίδιες εταιρείες ιδιωτικών μετοχών
Ιδιωτικά ίδια κεφάλαια οι ίδιες οι επιχειρήσεις δεν είναι απαλλαγμένες από τη σημασία του διαδοχικού σχεδιασμού. Πελάτες και περιορισμένοι συνεργάτες, συμπεριλαμβανομένου συνταξιοδοτικά προγράμματα και άλλα ιδρύματα, των οποίων τα κεφάλαια είναι συνήθως κλειδωμένα σε ένα ταμείο για 10 χρόνια ή περισσότερο , ανησυχεί κατανοητά για το ποιος θα διαχειρίζεται τα χρήματά του σε αυτό το σημείο. Μόνο 12% των κεφαλαίων PE τελειώσει σε λιγότερο από 10 χρόνια. Σύμφωνα με έρευνα του Palico, η μέση διάρκεια ενός κεφαλαίου PE είναι 13 χρόνια. Τα διαδοχικά κεφάλαια συχνά συγκεντρώνονται ένα προς ένα, συχνά κλείνουν από τους ίδιους εμπόρους παλαιού τύπου. Πολλοί ιδρυτές των μεγαλύτερων εταιρειών PE όπως οι Blackstone, Carlyle και KKR εισέρχονται τώρα στη δεκαετία του '70 και του '80, οπότε αυτά τα ζητήματα έρχονται στο φως. Είναι επίσης σημαντικό να σημειωθεί ότι τα νέα ταλέντα σε αυτές τις εταιρείες PE απογοητεύονται όταν η ανοδική κινητικότητα είναι ασαφής.
Για πολλά χρόνια, ο σχεδιασμός διαδοχής ιδιωτικών κεφαλαίων υπήρξε ελάχιστος . ο Έρευνα εταιρειών επενδύσεων Thelander-Pitchbook 2015 διαπίστωσε ότι το 47% των 446 αμερικανικών εταιρειών επενδύσεων που συμμετείχαν στην έρευνα, συμπεριλαμβανομένων των 160 εταιρειών PE, δεν είχαν σχέδιο διαδοχής. Ωστόσο, αυτό συμβαίνει λιγότερο. Τον Απρίλιο του 2016 η Bain Capital προώθησε τέσσερα στελέχη. δύο στους συν-διευθύνοντες εταίρους και οι άλλοι δύο ως συμπρόεδροι. Τον Ιούλιο του 2017 Η KKR & Co. όρισε δύο στελέχη της δεκαετίας του '40 σε συμπροέδρους και συν-διευθύνοντες λειτουργούς κάτω από τους ιδρυτές 73 ετών.
ΠΡΟΣ ΤΟ Έρευνα του 2016 από περισσότερους από 2.500 παγκόσμιους επενδυτές που επιβλέπουν πάνω από 300 δισεκατομμύρια δολάρια σε περιουσιακά στοιχεία υπό διαχείριση, αποκάλυψε ότι η σύνθεση της ομάδας και η οργανωτική σταθερότητα ήταν οι συντριπτικές μετρήσεις στις οποίες βασίστηκε η πρόβλεψη της μελλοντικής απόδοσης.
Βέλτιστες πρακτικές για τον σχεδιασμό διαδοχής εταιρειών ιδιωτικών μετοχών
- Διατηρήστε το κίνητρο για την επόμενη γενιά ηγετών. Σαν Αναφορά Preqin σημειώνει, είναι σημαντικό να διασφαλιστεί ότι η οικονομική διάρθρωση και τα κίνητρα κατανέμονται ανάλογα με τη συμμετοχή των μερών. Καθώς η συμμετοχή των ανώτερων εταίρων μειώνεται, πρέπει επίσης να είναι πρόθυμοι να μειώσουν το οικονομικό τους ενδιαφέρον για τα ταμεία και τη συνεργασία. Είναι ένα πρόβλημα για το ηθικό και τη διατήρηση εάν τα νεαρά ταλέντα που επωμίζονται την πλειονότητα του έργου αισθάνονται απογοήτευση που οι ανώτεροι συνεργάτες αποκομίζουν την πλειονότητα των οικονομικών ανταμοιβών. Ένας τρόπος για να γίνει αυτό είναι η εκ νέου ανάθεση του μεταφέρω , μερίδιο κέρδους, σε διαδοχικά κεφάλαια που αντικατοπτρίζουν με ακρίβεια τις αυξημένες συνεισφορές των νέων ταλέντων. Μια άλλη επιλογή είναι η δημιουργία νέων εταιρειών διαχείρισης για τα κεφάλαια, τα οποία θα επιτρέψουν στους ανώτερους εταίρους να καταργήσουν την ιδιοκτησία. Ως John MacMurray της δικηγορικής εταιρείας Ropes & Gray σημειώσεις 'Τίποτα δεν διαβρώνει το ηθικό ή προωθεί φατρίες μέσα σε μια εταιρεία ιδιωτικών μετοχών περισσότερο από την αίσθηση ότι υπάρχει μια ασυνήθιστη διαφορά στην κατανομή της επιτυχίας της εταιρείας.'
- Οι αποτιμήσεις θα πρέπει να λειτουργούν ως το Ίδρυμα για τον Διαδοχικό Προγραμματισμό Διαδοχικών Μετοχών Ένα ολοκληρωμένο, αποτελεσματικό σχέδιο διαδοχής απαιτεί ακριβείς αποτιμήσεις για να προσδιοριστεί πώς θα διανεμηθούν τα μελλοντικά έσοδα. Λόγω της σημασίας του και της πιθανής υποκειμενικότητας, πολλές εταιρείες επιλέγουν να προσλάβουν αντικειμενικούς ειδικούς αποτίμησης τρίτων. Δεδομένου ότι οι εκτιμήσεις της εταιρείας διαχείρισης επενδύσεων διαχωρίζουν συνήθως τα έσοδα από τα τέλη διαχείρισης από τα έσοδα από τα τέλη απόδοσης, είναι είναι σημαντικό να χειριστείτε και τα δύο διαφορετικά . Ενώ οι διαχειριστικές αμοιβές είναι πιο προβλέψιμες, ειδικά για τις καθιερωμένες εταιρείες, μπορούν να αποτιμηθούν χρησιμοποιώντας μια προσέγγιση αγοράς εφαρμόζοντας πολλαπλάσια της αγοράς στο AUM ή στα καθαρά λειτουργικά κέρδη. Ωστόσο, η μεταφορά είναι πολύ πιο υποκειμενική λόγω της ενδεχόμενης λειτουργίας της στις υποκείμενες εταιρείες χαρτοφυλακίου, οπότε οι αποτιμήσεις πρέπει να λαμβάνουν υπόψη ένα φάσμα πιθανών αποτελεσμάτων. Η μελλοντική αξία των τόκων είναι συνήθως με μεγάλη έκπτωση για να λάβουμε υπόψη τον κίνδυνο που σχετίζεται με την απόκτησή του.
Σκέψεις χωρισμού
Ενώ ο σχεδιασμός διαδοχής ιδιωτικών μετοχών μπορεί να φαίνεται αρχικά άβολος, χρησιμεύει ως μια σημαντική μορφή ασφάλισης τόσο για τις εταιρείες χαρτοφυλακίου όσο και για τις ίδιες τις ιδιωτικές εταιρείες μετοχών. Για τις εταιρείες PE, το απλό διαδικασία μπορεί να δημιουργήσει μια αίσθηση ιδιοκτησίας σε όλα τα επίπεδα και μπορεί να συμβάλει στη δημιουργία ευθυγράμμισης των κινήτρων εσωτερικά, ενώ δείχνει σε άλλους ότι η εταιρεία είναι βιώσιμη.
Κατανόηση των βασικών
Είναι σημαντικός ο σχεδιασμός διαδοχής;
Ο σχεδιασμός διαδοχής είναι ιδιαίτερα σημαντικός για τις εταιρείες χαρτοφυλακίου ιδιωτικών μετοχών. Το 73% των CEOs θα αντικατασταθεί κατά τη διάρκεια του επενδυτικού κύκλου με 58% να πραγματοποιηθεί εντός δύο ετών. Ο απροσδόκητος κύκλος εργασιών του CEO είναι δαπανηρός για τους επενδυτές, προκαλώντας χειρότερες αποδόσεις και μεγαλύτερο χρόνο αναμονής.
παράδειγμα εγγράφου λεπτομερούς σχεδιασμού λογισμικού
Τι είναι ο σχεδιασμός και η διαχείριση της διαδοχής;
Ο σχεδιασμός διαδοχής ιδιωτικών κεφαλαίων επικεντρώνεται στη διατήρηση του ταλέντου μιας εταιρείας και στη διασφάλιση μιας ομαλής μετάβασης σε περίπτωση που αποχωρήσει η υπάρχουσα ηγεσία. Ενώ ορισμένοι πιστεύουν ότι η διαδικασία περιλαμβάνει απλώς την αντικατάσταση του C-suite, άλλοι πιστεύουν ότι είναι μια πολυεπίπεδη προσπάθεια όπου το ταλέντο αναπτύσσεται και καλλωπίζεται.
