ΣΦΑΙΡΙΚΗ ΕΙΚΟΝΑ

Πολλές μεθοδολογίες χρησιμοποιούνται στην ανάπτυξη λογισμικού σήμερα. Μπορεί να έχετε ακούσει λέξεις-κλειδιά όπως Waterfall, Agile, Scrum, Kanban, Lean, Extreme Programming κ.λπ.

Σε αυτό το άρθρο, θα καθορίσω αυτούς τους όρους, θα συζητήσω πώς σχετίζονται μεταξύ τους και πώς διαφέρουν μεταξύ τους. Πολλές από τις προαναφερθείσες λέξεις-κλειδιά βασίζονται σε έννοιες από Lean Manufacturing που βασίστηκε αρχικά στο Σύστημα κατασκευής Toyota (TPS) οπότε θα το συζητήσουμε πρώτα.

Lean Μεθοδολογία

Προέλευση της Lean και Lean Manufacturing

Ο όρος «Lean» έχει την προέλευσή του στην κατασκευή όπου επινοήθηκε για να περιγράψει ένα μοντέλο κατασκευής που βασίζεται στο Toyota Production System (TPS) που αναπτύχθηκε αρχικά από τους Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda και Taiichi Ohno, οι οποίοι αρχικά εμπνεύστηκαν από τον Henry Ford. Η TPS επικεντρώθηκε στη φιλοσοφία της «πλήρους εξάλειψης όλων των αποβλήτων» και έκανε επανάσταση στην κατασκευή τη δεκαετία του 1950 έως τη δεκαετία του 1970. Η TPS έγινε γνωστή ως 'Lean Manufacturing' το 1990 όταν «Η μηχανή που άλλαξε τον κόσμο» είχε εκδοθεί.

Η TPS εντόπισε τρεις μεγάλους τύπους αποβλήτων στην Toyota:

• Νέος: μεταφράζεται ως «απόβλητο». Υπήρχαν επτά τύποι νέων που εντοπίστηκαν στην Toyota και ένας όγδοος προστέθηκε αργότερα. Αυτά είναι:
  • Ελαττώματα: προσπάθεια για την εύρεση και την αποκατάσταση ελαττωμάτων
  • Υπερπαραγωγή: παραγωγή μπροστά από τη ζήτηση
  • Αναμονή: αναμονή για το επόμενο στάδιο παραγωγής, διακοπές κ.λπ.
  • Μη χρησιμοποιημένο ταλέντο: ανεπαρκής αξιοποίηση δυνατοτήτων, ανεπαρκής εκπαίδευση κ.λπ.
  • Μεταφορά: κινούμενα ανταλλακτικά ή προϊόντα που δεν απαιτούνται για επεξεργασία
  • Αποθέματα: ολοκληρωμένο απόθεμα και εργασίες σε εξέλιξη
  • Κίνηση: κίνηση ή περπάτημα περισσότερο από ό, τι χρειάζεται για την επεξεργασία

  • Υπερβολική επεξεργασία: από κακή σχεδίαση ή σχεδιασμό προϊόντων

    

    
    
    
• Σε: μεταφράστηκε ως 'overburden'. Ο Muri συνήθως προκύπτει από mura αλλά μπορεί να προκύψει από νέους. Ο Μούρι εκδηλώνεται σε καταστροφές, απουσίες, θέματα ασφάλειας κ.λπ.
• Αν: μεταφραστεί ως «ανομοιογένεια». Το Mura μπορεί να βρεθεί σε διακυμάνσεις στη ζήτηση των πελατών, στους χρόνους διεργασίας ανά προϊόν ή στη μεταβολή των χρόνων κύκλου για διαφορετικούς χειριστές. Όταν το mura δεν μειώνεται, αυξάνεται η πιθανότητα για muri και, επομένως, νεανικό. Το Mura μπορεί να μειωθεί δημιουργώντας άνοιγμα στην αλυσίδα εφοδιασμού, αλλάζοντας το σχεδιασμό του προϊόντος και δημιουργώντας τυπική εργασία για όλους τους χειριστές.

Η TPS εργάστηκε για την εξάλειψη των αποβλήτων εφαρμόζοντας αυτές τις δύο βασικές έννοιες:

• Τζιντόκα: μεταφράζεται χαλαρά ως «αυτοματοποίηση με ανθρώπινη πινελιά» ορίζει ότι «Η ποιότητα πρέπει να ενσωματωθεί κατά τη διαδικασία κατασκευής!» που σημαίνει ότι όταν προκύπτει πρόβλημα, ο εξοπλισμός σταματά αμέσως, εμποδίζοντας την παραγωγή ελαττωματικών προϊόντων.
• Πάνω στην ώρα: Κάνοντας μόνο «ό, τι χρειάζεται, πότε χρειάζεται, και στο απαιτούμενο ποσό».

Καθώς εξελίχθηκε το TPS, αυτοί οι πυρήνες και οι αξίες βασίστηκαν στις έννοιες του Τζιντόκα και ΚΙΤ και εδραιώθηκε:

• Συνεχής βελτίωση:
  • Πρόκληση: διαμόρφωση ενός μακροπρόθεσμου οράματος και αντιμετώπιση προκλήσεων με θάρρος και δημιουργικότητα για την πραγματοποίηση των ονείρων
  • Κάιζεν: βελτιώνοντας συνεχώς τις επιχειρηματικές δραστηριότητες, οδηγώντας πάντα στην καινοτομία και την εξέλιξη, εξαλείφοντας έναν νεαρό κάθε φορά
  • Genchi Genbutsu: εξάσκηση genchi genbutsu, πηγαίνοντας στην πηγή για να βρείτε τα γεγονότα για να λάβετε σωστές αποφάσεις, να οικοδομήσουμε συναίνεση και να επιτύχουμε στόχους με την καλύτερη δυνατή ταχύτητα
• Σεβασμός για τους ανθρώπους:
  • Σεβασμός: σεβάζοντας τους άλλους και καταβάλλουμε κάθε δυνατή προσπάθεια να κατανοήσουμε ο ένας τον άλλον, να αναλάβουμε την ευθύνη και να κάνουμε το καλύτερο δυνατό για να χτίσουμε αμοιβαία εμπιστοσύνη
  • ΟΜΑΔΙΚΗ ΔΟΥΛΕΙΑ: τόνωση της προσωπικής και επαγγελματικής ανάπτυξης, ανταλλαγή ευκαιριών για ανάπτυξη και μεγιστοποίηση της απόδοσης των ατόμων και των ομάδων
• Άντον: οπτική ένδειξη κατάστασης ή προβλήματος
• Heijunka: σημαίνει ισοπέδωση ή ισοπέδωση παραγωγής
• Χάνσει: σημαίνει αυτοαναστοχασμός. Για να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα, οι εργαζόμενοι πρέπει να αμφισβητήσουν τις υποθέσεις πίσω από τις τρέχουσες διαδικασίες για να βρουν καλύτερες.
• Κανμπάν: μια πινακίδα που χρησιμοποιείται ως οπτικό εργαλείο για τον έλεγχο της παραγωγής
• Poka-yoke: Αναφέρεται επίσης ως προστασία από λάθος ή απόδειξη σφάλματος
• Σύστημα τραβήγματος: Το υλικό τραβιέται σε ένα σταθμό εργασίας ακριβώς όπως χρειάζεται
• Seiri: είναι η αρχή που αντικατοπτρίζει τα απόβλητα. Ο Seiri υπαγορεύει ότι αυτό που είναι περιττό πρέπει να αφαιρεθεί. Αυτό περιλαμβάνει όλα τα αρχικά επτά απόβλητα του TPS
• Τυποποίηση: οργανώνει όλες τις θέσεις εργασίας γύρω από την ανθρώπινη κίνηση και δημιουργεί μια αποτελεσματική ακολουθία παραγωγής χωρίς νεανική. Αυτό βοηθάει στην ποιότητα, σε σταθερό ρυθμό και επιτρέπει τη συνεχή βελτίωση.

Το παρακάτω διάγραμμα δείχνει πώς οι βασικές έννοιες και οι βασικές τιμές σχετίζονται μεταξύ τους.

Lean Management

Το Toyota Product System και η Lean Manufacturing εξελίχθηκαν με την πάροδο του χρόνου και εφαρμόστηκαν σε διάφορους τομείς, συμπεριλαμβανομένης της διαχείρισης.

Lean Management εφάρμοσε τις βασικές αξίες της συνεχούς βελτίωσης και του σεβασμού για τους ανθρώπους και την αποστάζει σε ένα σύνολο πέντε προδιαγραφών Lean αρχών που θα επαναλαμβανόταν πολλές φορές για τη συνεχή βελτίωση και εξάλειψη των αποβλήτων:

1. Προσδιορίστε την τιμή: Καθορίστε μια τιμή από την άποψη του τελικού πελάτη ανά οικογένεια προϊόντων.
2. Ροή αξίας χάρτη: Προσδιορίστε όλα τα βήματα στη ροή τιμών για κάθε οικογένεια προϊόντων, εξαλείφοντας όποτε είναι δυνατόν αυτά τα βήματα που δεν δημιουργούν αξία.
3. Δημιουργία ροής: Κάντε τα βήματα δημιουργίας αξίας να πραγματοποιούνται σε στενή ακολουθία, ώστε το προϊόν να ρέει ομαλά προς τον πελάτη.
4. Καθιέρωση Pull: Καθώς εισάγεται η ροή, αφήστε τους πελάτες να αντλήσουν αξία από την επόμενη δραστηριότητα ανάντη.
5. Αναζητήστε την τελειότητα: Καθώς καθορίζεται η τιμή, αναγνωρίζονται ροές τιμών, αφαιρούνται τα σπατάλη βήματα και εισάγονται ροή και έλξη, ξεκινήστε ξανά τη διαδικασία και συνεχίστε μέχρι να επιτευχθεί μια κατάσταση τελειότητας στην οποία δημιουργείται τέλεια τιμή χωρίς σπατάλη.

Αυτές οι αρχές και άλλες πτυχές της διαχείρισης Lean επισημοποιήθηκαν όταν η Womack & Jones δημοσίευσε το 'Lean Thinking' το 1996.

Ανάπτυξη λογισμικού Lean

Το Lean έχει έκτοτε εφαρμοστεί στη διαχείριση, στην ανάπτυξη λογισμικού και σε άλλους τομείς.

Στη δεκαετία του 1980 και του 1990, η βιομηχανία ανάπτυξης λογισμικού πλησίαζε μια κρίση καθώς τα έργα που εκτελέστηκαν χρησιμοποιώντας παραδοσιακές μεθοδολογίες καταρράκτη χρειάζονταν όλο και περισσότερο. Αυτό συχνά είχε ως αποτέλεσμα μια τεράστια καθυστέρηση μεταξύ μιας επιχείρησης που πρέπει να εντοπιστεί και μιας λύσης λογισμικού που παρέχεται. Μερικές φορές αυτή η καθυστέρηση μετρήθηκε σε πολλά χρόνια ή ακόμα και σε δεκαετίες σε ορισμένες βιομηχανίες με ειδικές απαιτήσεις, όπως η αεροδιαστημική βιομηχανία.

Κατά τη διάρκεια αυτών των χρονικών πλαισίων, οι απαιτήσεις, τα συστήματα ή ακόμη και ολόκληρες επιχειρήσεις άλλαξαν. Συχνά, τα έργα θα ακυρώνονταν εν μέρει ή θα ολοκλήρωναν το πεδίο εφαρμογής τους, μόνο για να ανακαλύψουν ότι αυτό που παρέδωσαν δεν ανταποκρίνεται πλέον στις επιχειρηματικές ανάγκες όπως προσδιορίζονται στην αρχή του έργου.

ο Μεθοδολογία καταρράκτη επιβράβευσε τους ενδιαφερόμενους για να σκεφτούν τα πάντα καθώς αναγκάστηκαν να συντάξουν ένα συμβόλαιο, παρόλο που πιθανώς δεν ήταν σίγουροι για το τι χρειάζονταν. Η μεθοδολογία Waterfall ανάγκασε να ληφθούν αποφάσεις κατά τη διάρκεια των απαιτήσεων ή της φάσης σχεδιασμού, και αυτές οι αποφάσεις ήταν πολύ δύσκολο να αλλάξουν χωρίς να αλλάξει το συμβόλαιο και να προστεθεί κόστος στο έργο. Ένα υψηλό ποσοστό έργων λογισμικού απέτυχε εντελώς, ή παραδόθηκε με καθυστέρηση και υπερβολικό προϋπολογισμό ή απέτυχε να παραδώσει ό, τι χρειαζόταν.

Αυτή η γενική απογοήτευση οδήγησε σε διάφορους ηγέτες σκέψης που προσπαθούν να βελτιωθούν στο Waterfall. Τα πρώτα παραδείγματα περιλαμβάνουν Ταχεία ανάπτυξη εφαρμογών (RAD) η οποία επικεντρώθηκε στη μείωση των αποβλήτων με συντόμευση των απαιτήσεων και των φάσεων σχεδιασμού μέσω της ταχείας ανάπτυξης ενός πρωτοτύπου και της συνεργασίας με τις επιχειρήσεις για την περαιτέρω ανάπτυξη της απαίτησης. Υπήρξε επίσης μια κίνηση προς την επαναληπτική ανάπτυξη όπου ένα μικρό έργο ολοκληρώθηκε και προστέθηκαν χαρακτηριστικά σε συνεχείς επαναλήψεις. Ενώ αυτές οι μεθοδολογίες βοήθησαν, δεν έλυσαν το βασικά προβλήματα που σχετίζονται με τον καταρράκτη .

Στη δεκαετία του 1990 και στις αρχές της δεκαετίας του 2000, αρκετοί συγγραφείς δημοσίευσαν βιβλία σχετικά με την εφαρμογή των αρχών Lean στην ανάπτυξη λογισμικού. Δημοσίευσε ο Δρ Robert Charette 'Lean Software Development' το 1993 και «12 Αρχές Ανάπτυξης Λογισμικού Lean» το 2003.

Δημοσίευσε ο Tom και η Mary Poppendieck 'Lean Software Development: A Agile Toolkit' το 2003. Αυτό το βιβλίο απαρίθμησε επτά αρχές της Lean Development, η οποία σχετίζεται άμεσα με τις επτά μορφές αποβλήτων της Lean Manufacturing. Οι ομοιότητες και οι διαφορές μεταξύ των δύο διαφορετικών Lean δημοσιεύσεων και Agile (συζητούνται στην επόμενη ενότητα) παρουσιάζονται στο παρακάτω διάγραμμα.

Διαφορές μεταξύ Lean και Agile

Σύμφωνα με τον Δρ Charette, μία από τις βασικές διαφορές μεταξύ Lean και Agile είναι ότι ο Agile είναι από κάτω προς τα πάνω, ενώ ο Lean είναι από πάνω προς τα κάτω.

Στόχοι

Ανάπτυξη λογισμικού Lean της Charette	Το ευκίνητο μανιφέστο	Το Lean του Poppendieck
1/3 Ανθρώπινη προσπάθεια 1/3 Ώρες ανάπτυξης 1/3 Ώρα 1/3 Επένδυση 1/3 Προσπάθεια προσαρμογής	Άτομα και αλληλεπιδράσεις Λογισμικό εργασίας Συνεργασία πελατών Απαντώντας σε αλλαγή

Αρχές

Lean Software Ανάπτυξη της Charette	Το ευκίνητο μανιφέστο	Το Lean του Poppendieck
Ικανοποίηση των πελατών Σχέση ποιότητας και τιμής Συμμετοχή πελατών Ομαδική προσπάθεια Όλα μπορούν να αλλάξουν Τομέας, όχι λύσεις σημείου Ολοκληρώστε, μην κατασκευάσετε 80% λύση σήμερα Ο μινιμαλισμός είναι απαραίτητος Οι ανάγκες καθορίζουν την τεχνολογία Η ανάπτυξη προϊόντων είναι ανάπτυξη χαρακτηριστικών Προσοχή στα όρια	Ικανοποίηση των πελατών Καλώς ήλθατε αλλαγές Συχνός κύκλος παράδοσης Συνεργασία με τα ενδιαφερόμενα μέρη Πολιτισμός εμπιστοσύνης, υποστήριξης και κινήτρων Πρόσωπο με πρόσωπο επικοινωνία Το λογισμικό εργασίας είναι η μέτρηση Βιώσιμη ανάπτυξη Τεχνική αριστεία Απλότητα Αυτο-οργανωμένες ομάδες Ομάδα προβληματισμού	Εξαλείψτε τα απόβλητα Ενισχύστε τη μάθηση Παράδοση όσο το δυνατόν γρηγορότερα Αποφασίστε όσο το δυνατόν αργότερα Ενδυνάμωση της ομάδας Δημιουργήστε ακεραιότητα στο προϊόν Δείτε ολόκληρη τη διαδικασία

Ευκίνητο πλαίσιο

Origins of Agile και The Agile Manifesto

Περίπου την ίδια στιγμή που η Charette και οι Poppendiecks δημοσίευσαν τα βιβλία τους, το Agile Framework δημιουργήθηκε για να βοηθήσει στην επίλυση των ίδιων προβλημάτων. Τον Φεβρουάριο του 2001, μια ομάδα πρωτοπόρων του Agile συναντήθηκε στη διάσημη συνάντηση Snowbird στο Snowbird της Γιούτα για να προσπαθήσει να βρει μια λύση.

Το αποτέλεσμα ήταν το Ευκίνητο μανιφέστο η οποία καθόρισε ένα σύνολο αξιών και αρχών για μια μεθοδολογία που επιχειρεί να προσαρμοστεί στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις και τις ανάγκες των πελατών, να μειώσει τα απόβλητα και να προσφέρει οφέλη γρηγορότερα χρησιμοποιώντας μια σταδιακή, επαναληπτική προσέγγιση.

Το Agile Manifesto έχει ως εξής:

«Ανακαλύπτουμε καλύτερους τρόπους ανάπτυξης λογισμικού κάνοντας το και βοηθώντας τους άλλους να το κάνουν. Μέσα από αυτό το έργο έχουμε εκτιμήσει:

• Άτομα και αλληλεπιδράσεις πάνω από διαδικασίες και εργαλεία
• Λογισμικό εργασίας σε περιεκτική τεκμηρίωση
• Συνεργασία πελατών για διαπραγμάτευση συμβάσεων
• Απαντώντας σε αλλαγή πέρα από ένα σχέδιο

Δηλαδή, ενώ υπάρχει τιμή στα αντικείμενα στα δεξιά, εκτιμούμε περισσότερο τα αντικείμενα στα αριστερά. '

Ευθυγραμμισμένες με τις τιμές στο μανιφέστο είναι οι 12 αρχές πίσω από το Agile Manifesto:

«Ακολουθούμε αυτές τις αρχές:

1. Η ύψιστη προτεραιότητά μας είναι να ικανοποιήσουμε τον πελάτη μέσω της έγκαιρης και συνεχούς παράδοσης πολύτιμου λογισμικού.
2. Καλώς μεταβαλλόμενες απαιτήσεις, ακόμη και αργά στην ανάπτυξη. Οι ευέλικτες διαδικασίες αξιοποιούν την αλλαγή για το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα του πελάτη.
3. Παρέχετε συχνά λογισμικό εργασίας, από δύο εβδομάδες έως δύο μήνες, με προτίμηση στο μικρότερο χρονικό διάστημα.
4. Οι επιχειρηματίες και οι προγραμματιστές πρέπει να συνεργάζονται καθημερινά καθ 'όλη τη διάρκεια του έργου.
5. Δημιουργήστε έργα γύρω από άτομα με κίνητρα. Δώστε τους το περιβάλλον και την υποστήριξη που χρειάζονται και εμπιστευτείτε τους για να ολοκληρώσουν τη δουλειά.
6. Η πιο αποτελεσματική και αποτελεσματική μέθοδος μεταφοράς πληροφοριών σε και εντός μιας ομάδας ανάπτυξης είναι η συνομιλία πρόσωπο με πρόσωπο.
7. Το λογισμικό εργασίας είναι το κύριο μέτρο προόδου. Οι ευέλικτες διαδικασίες προωθούν την αειφόρο ανάπτυξη.
8. Οι χορηγοί, προγραμματιστές και χρήστες θα πρέπει να μπορούν να διατηρούν σταθερό ρυθμό επ 'αόριστον.
9. Η συνεχής προσοχή στην τεχνική αριστεία και ο καλός σχεδιασμός ενισχύουν την ευελιξία.
10. Η απλότητα - η τέχνη της μεγιστοποίησης της εργασίας που δεν έχει γίνει - είναι απαραίτητη.
11. Οι καλύτερες αρχιτεκτονικές, απαιτήσεις και αναδύονται σχέδια από αυτο-οργανωμένες ομάδες.
12. Σε τακτά χρονικά διαστήματα, η ομάδα σκέφτεται πώς να γίνει πιο αποτελεσματική, στη συνέχεια συντονίζει και προσαρμόζει ανάλογα τη συμπεριφορά της. '

Οι παραπάνω αξίες και αρχές είναι εφαρμογές των αρχών Lean όπως Jidoka, JIT, Genchi Genbutsu, Kaizen, Hansei, Heijunka και μείωση των αποβλήτων.

πώς να εκτιμήσετε μια φαρμακευτική εταιρεία

Ευέλικτες αρχές που εφαρμόζονται στην ανάπτυξη λογισμικού

Το Agile είναι ένα πλαίσιο ομπρέλας που εφαρμόζεται σε οποιαδήποτε διαδικασία που εφαρμόζει το σύνολο τιμών και αρχών του Agile.

Μερικά παραδείγματα είναι:

• Ακραίος προγραμματισμός
• Scrum
• Κανμπάν

Scrum

Σύντομη Ιστορία του Scum

Το Scrum είναι ένα πλαίσιο που εφαρμόζει τις αρχές του Agile που εφευρέθηκαν ξεχωριστά από πολλά άτομα, πολλά από τα οποία υπέγραψαν το μανιφέστο Agile:

• Οι Hirotaka Takeuchi και Ikujiro Nonaka παρουσίασαν αρχικά τον όρο «scrum» σε ένα κατασκευαστικό πλαίσιο στη Λευκή Βίβλο τους «Το παιχνίδι ανάπτυξης νέων προϊόντων». δημοσιεύθηκε το 1986 στο Harvard Business Review.
• Οι Jeff Sutherland, John Scumniotales και Jeff McKenna εφάρμοσαν το Scrum στην Easel Corporation το 1993.
• Ο Ken Schwaber χρησιμοποίησε αυτό που θα γινόταν Scrum στην εταιρεία του, Advanced Development Methods τη δεκαετία του 1990.

Οι Schwaber και Sutherland συνεργάστηκαν καθ 'όλη τη διάρκεια της δεκαετίας του 1990 για την ανάπτυξη και τη βελτίωση του πλαισίου σε ένα πλαίσιο ανάπτυξης λογισμικού, μιλώντας σε διάφορα συνέδρια. Ο Schwaber συνεργάστηκε με τον Mike Beedle για να περιγράψει τη μέθοδο στο βιβλίο «Agile Software Development with Scrum» το 2001.

Ο Schwaber συνέχισε να δημιουργεί και τις δύο κύριες αρχές πιστοποίησης Scrum:

• Scrum Alliance : δημιουργήθηκε το 2001. Ρυθμίστε το Πιστοποιημένο Scrum σειρές διαπίστευσης.
• Scrum.org : δημιουργήθηκε το 2009 αφού ο Schwaber αποχώρησε από τη Συμμαχία Scrum. Ρυθμίστε τον παράλληλο Επαγγελματικό Scrum σειρές διαπίστευσης.

Με την πάροδο του χρόνου, δημιουργήθηκαν διάφορα πλαίσια / φορείς πιστοποίησης για την αντιμετώπιση της κλιμάκωσης του πλαισίου Scrum σε μεγαλύτερες ομάδες και έργα, καθώς το Scrum σχεδιάστηκε αρχικά για μικρές ομάδες (7 συν ή πλην 2 μέλη):

• Ασφαλής : Κλιμακούμενο ευκίνητο πλαίσιο
• Πιο λιγο : Μεγάλη κλίμακα
• [προστασία μέσω email] ε: Scrum at Scale που δημιουργήθηκε από τον Jeff Sutherland

Τιμές φάσματος

Σύμφωνα με τη Συμμαχία Scrum:

Το Scrum είναι ένα απλό αλλά απίστευτα ισχυρό σύνολο αρχών και πρακτικών που βοηθούν τις ομάδες να παραδίδουν προϊόντα σε σύντομους κύκλους, επιτρέποντας γρήγορη ανατροφοδότηση, συνεχή βελτίωση και γρήγορη προσαρμογή στις αλλαγές.

Το Scrum είναι ένα προδιαγραφικό, στοιχειώδες και επαναληπτικό πλαίσιο για την ανάπτυξη λογισμικού που εφαρμόζει τις αρχές του Agile. Οι τιμές και οι αρχές του Scrum περιγράφονται στα παρακάτω διαγράμματα και έχουν σημαντική ευθυγράμμιση με τις τιμές και τις αρχές Lean και Agile.

Επισκόπηση Scrum

Η εργασία χωρίζεται σε σύντομες επαναλήψεις που ονομάζονται σπριντ, οι οποίες συνήθως είναι 1-3 εβδομάδες. Αυτό έρχεται σε πλήρη αντίθεση με τον εμπεριστατωμένο σχεδιασμό του καταρράκτη. Το έργο που έχει προγραμματιστεί για το τρέχον σπριντ επιλέγεται από την κορυφή ενός κατά προτεραιότητα καθυστερημένων στοιχείων εργασίας που ονομάζεται Product Backlog (Pull System, Heijunka) και διορθώνεται μόλις ξεκινήσει το σπριντ. Ο στόχος είναι να υπάρχει λογισμικό εργασίας στο τέλος κάθε σπριντ, επιτρέποντας γρήγορη ανατροφοδότηση.

Στο τέλος του σπριντ, η ομάδα συναντιέται για να εξετάσει την ολοκληρωμένη εργασία, πώς πήγε το σπριντ και να σχεδιάσει το επόμενο σπριντ. Το μήκος του σπριντ, καθώς και οι τελετές σπριντ και ο ρυθμός, καθορίζονται για κάθε σπριντ.

Τα σπριντ εκτελούνται από διαλειτουργικές ομάδες που περιέχουν όλες τις δεξιότητες που απαιτούνται για την ολοκλήρωση της εργασίας στο σπριντ. Ο καθημερινός προγραμματισμός και η παρακολούθηση της προόδου γίνεται χρησιμοποιώντας οπτικά αντικείμενα όπως τα γραφήματα scrum board και sprint burndown.

Το έργο σε ένα σπριντ αντλείται από ένα καθυστερημένο κατά προτεραιότητα. Η παρακολούθηση αυτών των μεθόδων επιτρέπει την αλλαγή των απαιτήσεων με την πάροδο του χρόνου και ενθαρρύνει τη συνεχή ανατροφοδότηση από τους τελικούς χρήστες.

Το διάγραμμα μυαλού που ακολουθεί περιγράφει μερικές από τις κύριες έννοιες του Scum που θα συζητηθούν στις επόμενες ενότητες.

Ρόλοι Scrum

Το Scrum έχει τρεις ρόλους:

• Master Scrum : Το Scrum Master είναι ηγέτης της ομάδας Scrum. Είναι ο προπονητής της ομάδας που βοηθά στη διευκόλυνση της συνεργασίας, απομακρύνει τα εμπόδια, επιβάλλει και προστατεύει τη διαδικασία Scrum και προστατεύει την ομάδα. Αυτό συνήθως σημαίνει ότι οργανώνουν και διευκολύνουν τις τελετές σπριντ, διασφαλίζουν ότι ο ιδιοκτήτης του προϊόντος έχει μια σωστή προτεραιότητα και καλλωπισμένη καθυστέρηση, διασφαλίζει ότι η ομάδα δεν πιέζεται να δεσμευτεί υπερβολικά σε ένα σπριντ, διασφαλίζει ότι το πεδίο δεν προστίθεται σε σπριντ, διασφαλίζει ότι τηρείται ο ορισμός του Done. Δεν αναθέτουν εργασίες σε μέλη της ομάδας (Genchi Genbutsu) και δεν είναι υπεύθυνοι για την παράδοση ενός έργου
• Ιδιοκτήτης προιόντος : ο ιδιοκτήτης του προϊόντος είναι «ο ενιαίος πτυσσόμενος λαιμός» υπεύθυνος για την παράδοση του προϊόντος. Ο ιδιοκτήτης του προϊόντος καθορίζει το όραμα για το τι θέλουν να χτίσουν και μεταφέρει αυτό το όραμα στην ομάδα και τον οργανισμό. Ο ιδιοκτήτης του προϊόντος κατέχει τις απαιτήσεις της επιχείρησης και της αγοράς και δίνει προτεραιότητα σε όλες τις εργασίες που πρέπει να γίνουν μέσω της δημιουργίας και της διαχείρισης των καθυστερήσεων του προϊόντος. Αποφασίζουν ποια χαρακτηριστικά αποστέλλουν πότε. Συνεργάζονται με την ομάδα και άλλους ενδιαφερόμενους για να βεβαιωθούν ότι όλοι καταλαβαίνουν τα στοιχεία στο καθυστερημένο προϊόν. Αποδέχονται ή απορρίπτουν τις εργασίες που ολοκληρώθηκαν σε ένα σπριντ στο σπριντ demo.
• Μέλος της ομάδας : Η ομάδα Scrum είναι μια αυτο-οργανωμένη, διαλειτουργική ομάδα που αποτελείται συνήθως από πέντε έως επτά μέλη. Όλοι στο έργο συνεργάζονται και βοηθούν ο ένας τον άλλον και δεν δεσμεύονται απαραίτητα σε διαφορετικούς ρόλους όπως αρχιτέκτονας, προγραμματιστής, σχεδιαστής ή δοκιμαστής. Ο καθένας ολοκληρώνει το σύνολο των εργασιών μαζί. Η ομάδα Scrum σχεδιάζει πόση δουλειά μπορεί να ολοκληρώσει κάθε σπριντ και κατέχει το σχέδιο (Genchi Genbutsu).

Scrum Flow, Δραστηριότητες και Τελετές

Όπως συζητήθηκε παραπάνω, το Scrum έχει μια καθορισμένη ροή και ένα σύνολο τελετών και δραστηριοτήτων. Η ροή ενός σπριντ έχει ως εξής.

Σχεδιασμός σπριντ:

Πριν ξεκινήσει ένα σπριντ, το Scrum Master διευκολύνει μια συνάντηση με την ομάδα scrum και τον ιδιοκτήτη του προϊόντος, που ονομάζεται συνάντηση προγραμματισμού σπριντ, όπου ο ιδιοκτήτης του προϊόντος προσδιορίζει τους στόχους του επερχόμενου σπριντ και στη συνέχεια η ομάδα σχεδιάζει τη δουλειά τους σύμφωνα με τους στόχους.

Αυτό γίνεται συνήθως με τις ακόλουθες δραστηριότητες:

• Ικανότητα σπριντ: η ομάδα καθορίζει την ικανότητα για το σπριντ, λαμβάνοντας υπόψη τον αριθμό ημερών, τον αριθμό των μελών της ομάδας, τις διακοπές κ.λπ.
• Στόχοι σπριντ: ο ιδιοκτήτης του προϊόντος προσδιορίζει ποιοι είναι οι στόχοι για το σπριντ. Είναι κρίσιμο το καθυστερημένο προϊόν να έχει προτεραιότητα σύμφωνα με τους στόχους (δηλαδή, οι σχετικές ιστορίες βρίσκονται στην κορυφή) και να περιποιηθούν.
• Επιλογή εργασίας: οι ιστορίες ή οι εργασίες τραβιούνται από την κορυφή του ανεκτέλεστου στο σπριντ έως ότου επιτευχθεί η εκτιμώμενη χωρητικότητα. Καθώς οι ιστορίες τραβιούνται, ο ιδιοκτήτης του προϊόντος θα εξηγήσει την ιστορία και θα απαντήσει σε ερωτήσεις από την ομάδα, ενημερώνοντας την ιστορία ανάλογα με τις ανάγκες, έως ότου ο ιδιοκτήτης του προϊόντος και η ομάδα του Scrum έχουν μια καλή, κοινή κατανόηση της ιστορίας. Μόλις ολοκληρωθεί αυτή η δραστηριότητα, η ομάδα έχει ένα προτεινόμενο αρχικό πεδίο σπριντ.
• Ανάλυση εργασιών: η ομάδα Scrum συζητά κάθε ιστορία λεπτομερώς με έμφαση στο σχεδιασμό πώς θα ολοκληρώσει την ιστορία και θα αντιμετωπίσει όλα τα κριτήρια αποδοχής και το DoD. Θα δημιουργήσουν μια λίστα με δευτερεύουσες εργασίες που απαιτούνται για την ολοκλήρωση της ιστορίας. Μόλις ολοκληρωθεί η λίστα των δευτερευόντων εργασιών, η εκτίμηση της ιστορίας επανεξετάζεται και ενημερώνεται εάν είναι απαραίτητο.
• Δέσμευση σπριντ: Μόλις αναλυθούν όλες οι ιστορίες και ενημερωθούν οι εκτιμήσεις, εξετάζεται το προτεινόμενο αρχικό εύρος σπριντ. Οι ιστορίες μπορούν να αφαιρεθούν από το σπριντ και να επιστραφούν στο καθυστερημένο ή / και μπορεί να προστεθούν επιπλέον ιστορίες. Μόλις γίνει αυτό, ΜΟΝΟ η ομάδα Scrum (και όχι ο Scrum Master ή ο ιδιοκτήτης προϊόντος) δεσμεύεται να ολοκληρώσει τις εργασίες στο σπριντ και το σπριντ ξεκινά.

Το συνολικό ποσό της εργασίας ή του εύρους που έχει δεσμευτεί για το σπριντ μετράται σε σημεία ιστορίας.

Εκτέλεση σπριντ

Κατά τη διάρκεια του σπριντ, τα μέλη της ομάδας τραβούν στοιχεία εργασίας (ιστορίες χρηστών, εργασίες κ.λπ.) από την κορυφή της λίστας σπριντ προς εκκρεμότητα για να εργαστούν. Διάφορα μέλη της ομάδας θα εργαστούν για τα διάφορα είδη εργασίας ή τις δευτερεύουσες εργασίες τους. Θα ενημερώσουν την κατάσταση ενός αντικειμένου, όταν χρειάζεται, μετακινώντας το από τη μία στήλη στην επόμενη (συνήθως Πραγματοποίηση> Σε εξέλιξη> Δοκιμή> Τέλος ή κάποια παραλλαγή αυτού) στο Scrum Board έως ότου ολοκληρωθεί.

s corp c corp llc σύγκριση

Η πρόοδος παρακολουθείται χρησιμοποιώντας ένα γράφημα καύσης που δείχνει τον αριθμό των εργασιών που ολοκληρώθηκαν και το υπόλοιπο που μετρήθηκε σε σημεία ιστορίας. Τα υπόλοιπα σημεία ιστορίας εμφανίζονται στον άξονα Υ και ο υπόλοιπος χρόνος εμφανίζεται στον άξονα Χ. Το γράφημα burndown ενημερώνεται όταν γίνονται ιστορίες.

Σε καθημερινή βάση, το Scrum Master επικεντρώνεται στα εξής:

• Διευκολύνει την καθημερινή εφεδρική συνάντηση για τον προγραμματισμό της ημέρας και την επισκόπηση της προόδου (δείτε παρακάτω)
• Διασφαλίζει ότι η ομάδα έχει ένα σχέδιο για την ημέρα
• Καταργεί τα οδοφράγματα
• Προστατεύει το πεδίο σπριντ και την ομάδα από περισπασμούς
• Βοηθά την ομάδα να διατηρήσει το γράφημα καύσης και άλλα στατιστικά στοιχεία του Scrum

Καθημερινή αναμονή

Στην αρχή κάθε ημέρας στο σπριντ, το Scrum Master διευκολύνει μια σύντομη, 15λεπτη συνάντηση με την ομάδα scrum και τον ιδιοκτήτη του προϊόντος για να σχεδιάσει την ημέρα και να ελέγξει την πρόοδο του σπριντ. Πρόκειται για μια σύντομη συνάντηση όπου όλοι στέκονται μπροστά από το Scrum Board και κάθε άτομο στη συνάντηση απαντά στις ακόλουθες ερωτήσεις σε 2 λεπτά ή λιγότερο, αναφέροντας συγκεκριμένα στοιχεία στον πίνακα σπριντ:

• Τι έκανες χθες?
• Τι σκοπεύετε να κάνετε σήμερα;
• Υπάρχουν εμπόδια που σας εμποδίζουν να ολοκληρώσετε την εργασία σας;

Αυτό επιτρέπει σε όλους να δουν τι εργάζεται ο καθένας, να δει ποια πρόοδο έχει σημειωθεί ή όχι, και να εντοπίσει τα εμπόδια ή / και τη βοήθεια που απαιτείται.

Ολοκλήρωση σπριντ

Το Scrum Master διευκολύνει δύο τελετές να κλείσουν από το σπριντ πριν προγραμματίσει το επόμενο σπριντ.

Επίδειξη σπριντ

Στο τέλος του σπριντ, το Scrum Master διευκολύνει μια συνάντηση επίδειξης σπριντ όπου κάθε ολοκληρωμένη ιστορία παρουσιάζεται στο λογισμικό εργασίας στον ιδιοκτήτη του προϊόντος και στην υπόλοιπη ομάδα. Ο ιδιοκτήτης του προϊόντος είτε θα αποδεχτεί την ιστορία εάν πληρούνται όλα τα κριτήρια αποδοχής είτε θα απορρίψει την ιστορία. Εάν μια ιστορία απορριφθεί, οι ελλείψεις εντοπίζονται και η ιστορία επιστρέφεται στο καθυστερημένο προϊόν με σειρά προτεραιότητας για να ολοκληρωθεί αργότερα ή καθόλου. Συχνά, τα μέρη μιας ιστορίας που ο κάτοχος του προϊόντος δεν δέχεται χωρίζονται σε ξεχωριστές ιστορίες και η αρχική ιστορία είναι κλειστή.

Υπολογίζεται ο συνολικός αριθμός των σημείων ιστορίας ανά σπριντ (Velocity) και το σπριντ είναι κλειστό. Η ταχύτητα χρησιμοποιείται για την παρακολούθηση του επιπέδου εξόδου της ομάδας και χρησιμοποιείται για την εκτίμηση του πότε θα ολοκληρωθούν οι λειτουργίες ή οι κυκλοφορίες.

Αναδρομική εκτόξευση

Μετά την επίδειξη σπριντ αλλά πριν από την επόμενη συνάντηση προγραμματισμού σπριντ, το Scrum Master διευκολύνει μια αναδρομή σπριντ όπου η ομάδα σκέφτεται το σπριντ που μόλις ολοκλήρωσε και συζητά τι πήγε καλά και τι δεν πήγε καλά, ώστε να μπορούν να βελτιώνουν συνεχώς και σταδιακά τη διαδικασία και ποιότητα με την πάροδο του χρόνου (Kaizen, Hansei). Υπάρχει μια πληθώρα αναδρομικών μορφών ή ασκήσεων που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να βοηθήσουν την ομάδα να δημιουργήσει συζήτηση.

Δημιουργείται μια λίστα με αντικείμενα βελτίωσης δράσης και μερικές φορές καταλήγουν σε προσθήκη αντικειμένων στο καθυστερημένο προϊόν, αλλαγές στο DoD ή ομαδικό χάρτη κ.λπ.

Διαχείριση καθυστέρησης προϊόντων

Δημιουργία καθυστέρησης προϊόντος

Προτού προγραμματιστεί ή εκτελεστεί ένα σπριντ, ο ιδιοκτήτης του προϊόντος πρέπει να δημιουργήσει ένα καθυστερημένο έργο. Η καθυστέρηση ξεκινά συνήθως με στοιχεία ανάπτυξης χαρακτηριστικών που ονομάζονται ιστορίες που γράφονται από τον ιδιοκτήτη του προϊόντος και με την πάροδο του χρόνου συμπληρώνεται επίσης με εργασίες ανάπτυξης ή QA, αιχμές και ελαττώματα κ.λπ. που δημιουργούνται ενδεχομένως από οποιοδήποτε μέλος της ομάδας. Όλα τα στοιχεία στο καθυστερημένο αρχείο είναι διατεταγμένα κατά σειρά προτεραιότητας.

Καλλωπισμός

Μόλις δημιουργηθεί και δοθεί προτεραιότητα στο αρχικό καθυστερημένο προϊόν, η συνεχιζόμενη διαδικασία καθυστέρησης καθυστερεί. Ο στόχος είναι να έχουμε πάντα, τουλάχιστον, αρκετά από τα κορυφαία στοιχεία του καθυστερημένου καλλωπισμού και να εκτιμώνται έτσι ώστε να είναι έτοιμα να τραβηχτούν σε ένα σπριντ κατά τη διάρκεια μιας συνάντησης προγραμματισμού σπριντ. Αυτό γίνεται συνήθως πραγματοποιώντας τακτικές συνεχιζόμενες συσκέψεις καθυστερημένων καθυστερήσεων με το υπεύθυνος προϊόντων και η ομάδα διευκολύνεται από το Scrum Master.

Πριν από τη συνάντηση, μια λίστα με τις ιστορίες αποστέλλεται στην ομάδα, ώστε να μπορεί να ελέγξει και να προετοιμαστεί για τη συνάντηση καλλωπισμού. Κατά τη συνάντηση καλλωπισμού, κάθε αντικείμενο συζητείται ως προς τα κριτήρια αποδοχής, την πολυπλοκότητα, τον κίνδυνο, το μέγεθος, τη στρατηγική εφαρμογής κ.λπ. Τα κριτήρια αποδοχής και άλλες λεπτομέρειες της ιστορίας εξετάζονται και αναθεωρούνται έως ότου η ομάδα, ο ιδιοκτήτης προϊόντος και το Scrum Master έχουν μια κοινή κατανόηση της ιστορίας. Σε αυτό το σημείο, η ιστορία υπολογίζεται σε σημεία ιστορίας χρησιμοποιώντας μια τεχνική που ονομάζεται προγραμματισμός πόκερ.

Εκτίμηση σημείου ιστορίας

Τα σημεία ιστορίας είναι μια μονάδα προσπάθειας που χρησιμοποιεί σχετικό μέγεθος όπου συγκρίνονται οι ιστορίες με προηγούμενα, γνωστά, καλά κατανοητά έργα. Πάντα ρωτάτε την ερώτηση «είναι αυτή η ιστορία μεγαλύτερο, μικρότερο ή περίπου το ίδιο μέγεθος» με κάποιο άλλο έργο.

Η κλίμακα Fibonacci (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21…) είναι η πιο συχνά χρησιμοποιούμενη κλίμακα όπου κάθε αύξηση είναι περίπου διπλάσια από την προηγούμενη (δηλαδή, μια ιστορία πέντε σημείων είναι λίγο πολύ διπλάσια μεγάλη ως ιστορία τριών σημείων). Μερικές φορές χρησιμοποιούνται άλλες κλίμακες όπως μεγέθη μπλουζών (XS, S, M, L, XL) ή ακόμα και ψάρια (ψαράκι, χρυσόψαρο, πέστροφα, τόνος, φάλαινα κ.λπ.). Οποιαδήποτε κλίμακα που σας επιτρέπει να συγκρίνετε το μέγεθος κάποιου σε σχέση με ένα άλλο θα λειτουργήσει.

Τα σημεία ιστορίας αντιπροσωπεύουν ολόκληρη την προσπάθεια της ομάδας να εφαρμόσει μια ιστορία, συμπεριλαμβανομένης της ανάπτυξης, των δοκιμών, του σχεδιασμού και άλλων διαφόρων εργασιών που απαιτούνται για τον ορισμό του Τέλους. Η εκτίμηση λαμβάνει υπόψη το ποσό της εργασίας, την πολυπλοκότητα και τον κίνδυνο. Μόλις προσδιοριστεί το σχετικό μέγεθος της ιστορίας, ένα μέγεθος στην κλίμακα εκχωρείται ως εκτίμηση.

Οι ομάδες προετοιμάζονται για τη διαδικασία εκτίμησης σημείου ιστορίας, καταρτίζοντας πρώτα μια γραμμή βάσης για εκτίμηση επιλέγοντας μια «πιο μεσαίου μεγέθους» ιστορία που ολόκληρη η ομάδα κατανοεί ως ιστορία αναφοράς. Επιλέγονται επίσης ορισμένες επιπλέον ιστορίες αναφοράς που είναι μεγαλύτερες και μικρότερες.

Η εκτίμηση του σημείου ιστορίας γίνεται κατά τη διάρκεια συνεδριάσεων καλλωπισμού και μερικές φορές κατά τη διάρκεια του προγραμματισμού σπριντ χρησιμοποιώντας το Planning Poker:

1. Κάθε μέλος / εκτιμητής ομάδας έχει ένα σύνολο καρτών.
2. Τα στοιχεία καθυστέρησης συζητούνται ένα κάθε φορά, όπως περιγράφεται παραπάνω.
3. Μόλις το αντικείμενο έχει συζητηθεί πλήρως, κάθε εκτιμητής επιλέγει ιδιωτικά μια κάρτα για να αντιπροσωπεύσει την εκτίμησή τους.
4. Όταν όλοι οι εκτιμητές έχουν κάνει τις εκτιμήσεις τους, αποκαλύπτουν ταυτόχρονα τις κάρτες τους.
   • Εάν όλες οι εκτιμήσεις ταιριάζουν, οι εκτιμητές επιλέγουν ένα άλλο στοιχείο καθυστέρησης και επαναλαμβάνουν την ίδια διαδικασία.
   • Όταν οι εκτιμήσεις διαφέρουν, οι εκτιμητές συζητούν το ζήτημα για να καταλήξουν σε συναίνεση.

Τα πλεονεκτήματα της εκτίμησης σημείων ιστορίας είναι:

• Γρήγορα: Οι εκτιμήσεις σχετίζονται με τα ήδη ολοκληρωμένα στοιχεία καθυστέρησης προϊόντων.
• Ακριβές αρκετά: αρκετά ακριβής για να δώσει μια επισκόπηση του πεδίου, να σχεδιάσει μελλοντικές εργασίες, να δώσει προτεραιότητα και να διαχειριστεί τις προσδοκίες.
• Αγκαλιάζει την αβεβαιότητα: Τα σημεία ιστορίας καθορίζουν ένα άγνωστο χρονικό διάστημα. Η επιλογή από μια συγκεκριμένη ακολουθία ιστορικών σημείων τύπου Fibonacci επιτρέπει τη σύλληψη της αβεβαιότητας.
• Ομαδικό άθλημα: Περιλαμβάνει όλους (προγραμματιστές, σχεδιαστές, QA, διαχειριστές προϊόντων). Χρησιμοποιεί πολλές προοπτικές για να καθορίσει το μέγεθος της εργασίας, αλλά μόνο τα μέλη της ομάδας που κάνουν τη δουλειά μπορούν να εκτιμήσουν
• Μέτρηση ταχύτητας ομάδας: μετρά πόση δουλειά κάνει μια ομάδα σε ένα σπριντ έναντι του χρόνου που αφιερώνεται για να κάνει τη δουλειά. Καθώς η ομάδα βελτιώνεται, θα ολοκληρώσει τις ιστορίες του ίδιου μεγέθους γρηγορότερα, με αποτέλεσμα υψηλότερη ταχύτητα σημείου ιστορίας με την πάροδο του χρόνου.

Έκδοση Εκτίμηση και παρακολούθηση

Η εκτίμηση σημείου ιστορίας χρησιμοποιείται επίσης σε ένα πλαίσιο σχεδιασμού κυκλοφορίας χρησιμοποιώντας την ακόλουθη τεχνική:

τι μετρά η ελαστικότητα της ζήτησης ως προς την τιμή

1. Καταγράψτε όλες τις ιστορίες που πρέπει να διαστασιολογήσετε
2. Βάλτε τα σε σειρά από το μικρότερο στο μεγαλύτερο
   • Πάρτε την πρώτη και δεύτερη ιστορία χρήστη.
   • Αποφασίστε ποιο είναι μεγαλύτερο και τοποθετήστε το μεγαλύτερο παρακάτω
   • Στη συνέχεια, πάρτε το επόμενο και αποφασίστε πού ταιριάζει σχετικά με τα άλλα δύο
   • Επαναλάβετε τη διαδικασία έως ότου όλες οι ιστορίες βρίσκονται τώρα στη λίστα (σε μια σειρά από το μικρότερο στο μεγαλύτερο)
3. Μέγεθος των ιστοριών

Οι εκτιμήσεις της ιστορίας για όλες τις ιστορίες σε μια κυκλοφορία σε συνδυασμό με την ταχύτητα της ομάδας θα σας επιτρέψουν να υπολογίσετε πότε θα ολοκληρωθεί μια κυκλοφορία και θα παρακολουθείτε την πρόοδό της. Αυτό εμφανίζεται συχνά σε ένα διάγραμμα καύσης κυκλοφορίας.

Τα αντικείμενα και οι όροι του Scrum

• Καθυστέρηση προϊόντος: Μια λίστα καθυστερήσεων όλων των στοιχείων εργασίας για ένα δεδομένο προϊόν που μπορεί να περιλαμβάνει λειτουργίες (ιστορίες), τεχνικές εργασίες, αιχμές και ελαττώματα
• Απελευθέρωση Burn-up: Ένα γράφημα γραφικών που χρησιμοποιείται για να δείξει την πρόοδο σε επίπεδο κυκλοφορίας και να προβλέψει πότε θα ολοκληρωθεί μια κυκλοφορία χρησιμοποιώντας το Sprint Velocity. Τα ολοκληρωμένα σημεία ιστορίας εμφανίζονται στον άξονα Υ και τα σπριντ εμφανίζονται στον άξονα Χ.
• Backlog σπριντ: Μια λίστα καθυστερήσεων όλων των στοιχείων εργασίας που πρέπει να συμπληρωθούν σε ένα δεδομένο σπριντ. Το περιεχόμενο της καθυστέρησης σπριντ συμφωνείται κατά τη διάρκεια της συνάντησης προγραμματισμού σπριντ.
• Πίνακας Scrum: Πίνακας στυλ τραπεζιού που παρακολουθεί την πρόοδο της εργασίας που έχει δεσμευτεί για το σπριντ. Οι καταστάσεις εμφανίζονται στο επάνω μέρος σε κάθετες στήλες και τα στοιχεία εργασίας μετακινούνται σε κάθε κατάσταση έως ότου ολοκληρωθούν. Η πλακέτα scrum συμπληρώνεται κατά τη διάρκεια της συνάντησης σχεδιασμού σπριντ και επαναφέρεται στο τέλος ενός σπριντ.
• Sprint Burndown: Ένα γραφικό διάγραμμα που δείχνει τον αριθμό των εργασιών που ολοκληρώθηκαν και το υπόλοιπο που μετρήθηκε σε σημεία ιστορίας κατά τη διάρκεια του σπριντ. Τα υπόλοιπα σημεία ιστορίας εμφανίζονται στον άξονα Υ και ο υπόλοιπος χρόνος εμφανίζεται στον άξονα Χ.
• Ταχύτητα σπριντ: Ο αριθμός των σημείων ιστορίας που μια ομάδα Scrum ολοκληρώνει σε ένα σπριντ.
• Αποκλεισμός καθυστέρησης: Μια λίστα εμποδίων που πρέπει να αντιμετωπιστούν από το Scrum Master, ώστε η ομάδα να μπορεί να συνεχίσει να εργάζεται. Όταν ένα μέλος της ομάδας αποκλείεται, θα προσθέσει ένα στοιχείο στο καθυστερημένο εμπόδιο για να παρέχει ορατότητα στην ομάδα και το Scrum Master.
• Επος: Ένα έπος είναι ένα μεγάλο μέρος εργασίας που αποτελείται από πολλές σχετικές ιστορίες χρηστών.
• Ιστορία χρήστη: Μια ιστορία χρήστη είναι μια περιγραφή μιας δυνατότητας λογισμικού από την οπτική γωνία ενός τελικού χρήστη. Η ιστορία χρήστη περιγράφει τον τύπο του χρήστη, τι θέλει και γιατί. Μια ιστορία χρήστη βοηθά στη δημιουργία μιας απλοποιημένης περιγραφής μιας απαίτησης και περιλαμβάνει κριτήρια αποδοχής. Οι ιστορίες χρηστών δημιουργούνται και συντηρούνται από τον κάτοχο του προϊόντος.
• Εργο: Μια εργασία είναι ένα έργο που εισάγεται από το Scrum Master ή το μέλος της ομάδας που μπορεί να σχετίζεται άμεσα ή έμμεσα με ιστορίες χρηστών. Συνήθως έχουν τεχνικό χαρακτήρα και περιλαμβάνουν κριτήρια αποδοχής.
• Ακίδα: Η ακίδα είναι ένας ειδικός τύπος εργασίας που χρησιμοποιείται όταν πρέπει να κάνετε έρευνα, πρωτότυπο ή / και αρχιτέκτονα κάποια στιγμή πριν να αποφασίσετε πώς να εφαρμόσετε ή να εκτιμήσετε μια ιστορία χρήστη.
• Υποεργασία: Ένα δευτερεύον έργο είναι μια εργασία που εισάγεται ως βήμα εφαρμογής για την ολοκλήρωση μιας ιστορίας ή μιας εργασίας χρήστη. Συνήθως εισάγονται από την ομάδα κατά τη διάρκεια μιας συνάντησης προγραμματισμού σπριντ.
• Εκτιμήσεις Point Story: Μια σχετική κλίμακα εκτίμησης μεγέθους που βασίζεται στην κλίμακα Fibonacci (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21…)
• Κριτήρια αποδοχής: Η λίστα ειδικών για την ιστορία, δοκιμαστικών στοιχείων που περιλαμβάνονται σε κάθε ιστορία που πρέπει να ολοκληρωθεί προτού ένας κάτοχος προϊόντος αποδεχτεί μια ιστορία ως ολοκληρωμένη.
• Ορισμός του Done (DoD): Μια λίστα κοινών βημάτων ή κριτηρίων που πρέπει να ολοκληρωθούν πριν από οποιαδήποτε ιστορία μπορεί να θεωρηθεί ότι έχει γίνει. Η ομάδα συμφωνεί σε αυτό και το τεκμηριώνει, ώστε να μην χρειάζεται να αναφέρεται σε κάθε ιστορία.

Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα του Scrum

Το πρωταρχικό πλεονέκτημα του Scrum είναι η εφαρμογή αξιών και αρχών Agile, καθώς και Lean έννοιες όπως οι Seiri, Jidoka, Just-in-Time, Kaizen, Genchi Genbutsu, Heijunka, Pull System και Iterations. Η εφαρμογή αυτών των αρχών επιτρέπει στις ομάδες έργων να λαμβάνουν συνεχή ανατροφοδότηση, να προσαρμόζονται γρήγορα στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις και την αβεβαιότητα, να μειώνουν τα απόβλητα, να αυξάνουν την ορατότητα και τη διαφάνεια και να προσπαθούν για συνεχή βελτίωση. Εστιάζοντας πάντα στα πιο σημαντικά στοιχεία του καθυστερημένου προϊόντος και λειτουργώντας μόνο σε σύντομες επαναλήψεις που παράγουν πάντα λειτουργικό λογισμικό, το Scrum εστιάζει περισσότερο στους πελάτες και επιτρέπει στους πελάτες να δουν τι τους αρέσει (και δεν τους αρέσει) και να κάνουν αλλαγές ανάλογα με τις ανάγκες. Το γενικό κόστος όσον αφορά τη διαδικασία και τη διαχείριση είναι μικρότερο, οδηγώντας έτσι σε γρηγορότερα, φθηνότερα αποτελέσματα.

Το Scrum είναι μια εξαιρετική μεθοδολογία για έργα με απαιτήσεις που δεν είναι σαφώς γνωστές ή / και αναμένεται να αλλάξουν. Αυτό ισχύει για τα περισσότερα έργα. Το Scrum είναι επίσης εξαιρετικό για έμπειρες ομάδες με κίνητρα, καθώς επιτρέπει στις ομάδες να οργανώσουν οι ίδιοι το έργο και παρέχει ορατότητα, διαφάνεια και υπευθυνότητα τόσο για την πρόοδο όσο και για τα προβλήματα. Όλα αυτά θα έχουν ως αποτέλεσμα οι ομάδες να βελτιώνονται και να γίνονται πιο παραγωγικές με την πάροδο του χρόνου.

Το Scrum έχει κάποια μειονεκτήματα και δεν είναι η καλύτερη μεθοδολογία σε ορισμένες περιπτώσεις:

• Διαφάνεια: Το Scrum αυξάνει τη διαφάνεια και την υπευθυνότητα που αποτελεί πλεονέκτημα και μειονέκτημα ως προβλήματα και κακές επιδόσεις εντός και εκτός της ομάδας και εκτίθενται. Αυτό μπορεί να είναι άβολο και μπορεί να οδηγήσει σε αντίσταση εάν δεν αντιμετωπιστεί σωστά στο πλαίσιο Scrum συνεχούς βελτίωσης.
• Ομαδική εμπειρία και δέσμευση: Οι άπειρες και / ή μη δεσμευμένες ομάδες Scrum ή Scrum Masters μπορούν να προκαλέσουν σοβαρά προβλήματα μέσω της εσφαλμένης εφαρμογής της μεθοδολογίας Scrum. Δεν υπάρχουν καθορισμένοι ρόλοι στην ομάδα του Scrum καθώς ο καθένας κάνει τα πάντα, επομένως απαιτεί αφοσιωμένα μέλη της ομάδας με τεχνική εμπειρία για να παρακολουθήσουν τη διαδικασία του Scrum και να βελτιωθούν με την πάροδο του χρόνου. Μπορεί επίσης να είναι πολύ επιζήμιο εάν άλλα μέρη του οργανισμού είναι ανθεκτικά στο Scrum.
• Πεδίο ερπυσμού: Υπάρχει κίνδυνος ερπυσμού πεδίου, ειδικά αν δεν υπάρχει καθορισμένη ημερομηνία λήξης, καθώς επιτρέπεται στους ενδιαφερόμενους να προσθέσουν στο πεδίο εφαρμογής. Το να μπορείς να αλλάξεις το πεδίο εφαρμογής και τις προτεραιότητες είναι ένα από τα κύρια πλεονεκτήματα του Scrum, αλλά μπορεί επίσης να είναι ένα μειονέκτημα εάν δεν χρησιμοποιείται η πειθαρχία.
• Κακή καθορισμένη εργασία: Οι ανεπαρκώς καθορισμένες και κατανοητές ιστορίες ή εργασίες χρηστών μπορούν να οδηγήσουν σε επανεπεξεργασία, ανακριβείς εκτιμήσεις και ερμηνεία εύρους. Παρόλο που το Scrum επικεντρώνεται στο λογισμικό που λειτουργεί πάνω από την τεκμηρίωση, ο ιδιοκτήτης του προϊόντος πρέπει να είναι ξεκάθαρος για το τι θέλει και να είναι σε θέση να το κοινοποιήσει με σαφήνεια σε συζητήσεις και στις ιστορίες των χρηστών.
• Απολέπιση: Η υιοθέτηση του πλαισίου Scrum σε μεγάλες ομάδες είναι δύσκολη καθώς το Scrum προορίζεται για μικρότερες ομάδες.

Κανμπάν

Τι είναι το Kanban;

Το Kanban είναι μια διαδικασία ελαφρύτερου βάρους που εφαρμόζει πολλές από τις τιμές Lean και Agile, καθώς και ένα υποσύνολο των τιμών και αρχών του Scrum, αλλά υπάρχουν επίσης ορισμένες θεμελιώδεις διαφορές. Ο Kanban εστιάζει στην οπτικοποίηση, τη ροή και τον περιορισμό των εργασιών που βρίσκονται σε εξέλιξη.

Το Kanban είναι Ιαπωνικά για 'πινακίδα' ή 'πινακίδα'. Οι συνεργάτες της Toyota χρησιμοποίησαν ένα κανάν (δηλαδή, έναν πραγματικό πίνακα) για να σηματοδοτήσουν επιπλέον χωρητικότητα σε διάφορα στάδια της διαδικασίας κατασκευής τους. Στο λογισμικό, αυτό γίνεται με μια πλακέτα Kanban, η οποία μοιάζει πολύ με την πλακέτα Scrum. Υπάρχει ένα κατά προτεραιότητα καθυστερημένο στοιχείο εκκρεμών εργασιών και κάθετες στήλες για κάθε κατάσταση που μπορεί να έχει ένα στοιχείο εργασίας. Όπως το Scrum, τα στοιχεία εργασίας μετακινούνται από τη μία κατάσταση στην άλλη. Ωστόσο, στο Kanban, το ποσό της εργασίας που βρίσκεται σε εξέλιξη περιορίζεται αυστηρά σε έναν μέγιστο αριθμό αντικειμένων σε κάθε κατάσταση με βάση την ικανότητα της ομάδας. Η νέα εργασία δεν μπορεί να τραβηχτεί έως ότου η υπάρχουσα εργασία μεταφερθεί στο επόμενο βήμα της διαδικασίας. Στο Scrum, οι εργασίες σε εξέλιξη περιορίζονται έμμεσα ελέγχοντας το ποσό της εργασίας που έχει προγραμματιστεί για ένα σπριντ.

Στο Kanban, δεν υπάρχουν σταθερές επαναλήψεις ή σπριντ, μόνο μια σταθερή ροή όπου τα είδη εργασίας τραβούν από το ένα στάδιο στο άλλο. Αυτό σημαίνει ότι ο πίνακας Kanban δεν επαναφέρεται ποτέ. Σημαίνει επίσης ότι πολλές από τις τελετές Scrum δεν χρησιμοποιούνται. Οι ομάδες Kanban συχνά πραγματοποιούν καθημερινές συναντήσεις standup, αλλά δεν έχουν συνταγογραφηθεί. Δεν υπάρχουν τακτικά προγραμματισμένες συναντήσεις προγραμματισμού σπριντ, επιδείξεις σπριντ ή αναδρομικές εκδόσεις σπριντ, οπότε η διαδικασία είναι πιο ελαφριά. Ορισμένες από τις δραστηριότητες σε αυτά τα τελετουργικά μπορεί ή όχι να εκτελούνται σε ανεπίσημο επίπεδο. Η συνεχής βελτίωση επιτυγχάνεται παρακολουθώντας και αναλύοντας τη ροή των αντικειμένων από τη μία κατάσταση στην άλλη και κάνοντας συνεχείς σταδιακές βελτιώσεις με βάση τα ζητήματα που αποκαλύπτονται.

Ο Kanban επίσης δεν ορίζει τους ρόλους που κάνει ο Scrum. Ο μόνος ρόλος που απαιτείται είναι ο ρόλος των μελών της ομάδας, ωστόσο, συχνά υπάρχει διαχειριστής έργου που διαχειρίζεται την ομάδα και την καθυστέρηση. Συχνά, ένας ενιαίος πίνακας Kanban μπορεί να εξυπηρετήσει πολλαπλούς ρόλους ή / και ομάδες βάσει λειτουργιών που λειτουργούν μόνο σε αντικείμενα σε συγκεκριμένη κατάσταση. Για παράδειγμα, μια ομάδα ανάπτυξης μπορεί να τραβήξει αντικείμενα από τις εκκρεμείς εργασίες σε εξέλιξη και να τα μετακινήσει στη δοκιμή και η ομάδα δοκιμής να δοκιμάσει στοιχεία στη δοκιμή και να τα μετακινήσει στο Τέλος.

Πολλές από τις δραστηριότητες διαχείρισης καθυστερήσεων για την ιεράρχηση και την περιποίηση των αντικειμένων εργασίας πρέπει ακόμη να γίνουν για να διασφαλιστεί ότι ένα δεδομένο στοιχείο εργασίας είναι καλά κατανοητό και έτοιμο να εργαστεί, ωστόσο, η εκτίμηση των στοιχείων εργασίας ορίζεται ως προαιρετική.

Kanban εναντίον Scrum

Ο παρακάτω πίνακας συγκρίνει το Scrum και το Agile:

Κανμπάν	Scrum
Συνεχής παράδοση	Timberoxed Sprints
Λιγότερη διαδικασία και γενικά	Έχει ορίσει τελετές και ρόλους Sprint
Επικεντρώνεται στην γρήγορη ολοκλήρωση μεμονωμένων στοιχείων	Επικεντρώνεται στην γρήγορη ολοκλήρωση μιας παρτίδας εργασίας
Μετρά τον χρόνο κύκλου	Μετρά την ταχύτητα σπριντ
Επικεντρώνεται στην αποτελεσματική ροή	Επικεντρώνεται στην προβλεψιμότητα
Περιορίζει το WIP για μεμονωμένα αντικείμενα	Περιορίζει το WIP σε επίπεδο Sprint
Τα μεμονωμένα είδη εργασίας τραβούνται	Οι εργασίες τραβιούνται κατά παρτίδες στο Sprint Planning
Χωρίς καθορισμένους ρόλους	Έχει καθορισμένους ρόλους (Master Scrum, Ιδιοκτήτης προϊόντος, Μέλος ομάδας)
Το Kanban Board μπορεί να οργανωθεί γύρω από μία μόνο ομάδα πολλαπλών λειτουργιών ή πολλαπλές εξειδικευμένες ομάδες	Το Scrum Board οργανώνεται γύρω από μια ενιαία ομάδα πολλαπλών λειτουργιών
Οι αλλαγές μπορούν να γίνουν ανά πάσα στιγμή -> πιο ευέλικτες	Οι αλλαγές επιτρέπονται μόνο στο Product Backlog. Δεν επιτρέπονται αλλαγές εντός σπριντ
Απαιτεί λιγότερη εκπαίδευση	Απαιτεί περισσότερη εκπαίδευση
Καλό για ομάδες όπου απαιτούνται μόνο αυξητικές βελτιώσεις	Καλό για ομάδες όπου απαιτούνται θεμελιώδεις αλλαγές

Περίληψη: Το τέλος του μέρους 1

Σε αυτό το μέρος, εξετάσαμε μερικές από τις πιο δημοφιλείς μεθοδολογίες που χρησιμοποιούνται για την ανάπτυξη λογισμικού. Μέχρι τώρα θα πρέπει να έχετε καλή κατανόηση των Lean, Agile, Scrum και Kanban και τις ιστορικές τους ρίζες στο Lean Manufacturing και το TPS. Στο επόμενο μέρος της σειράς, θα συνεχίσουμε να εξετάζουμε και να συγκρίνουμε άλλες μεθοδολογίες ανάπτυξης λογισμικού όπως Υδατόπτωση , JTBD , και Ασφαλής (και άλλα πλαίσια κλιμάκωσης), καθώς και υβριδικές μεθοδολογίες, οπότε έχετε εξηγήσει όλα αυτά εύκολα σε ένα μέρος.

Κατανόηση των βασικών

Τι είναι το Agile;

Το Agile είναι ένα πλαίσιο ομπρέλας που εφαρμόζεται σε οποιαδήποτε διαδικασία που εφαρμόζει το σύνολο τιμών και αρχών του Agile. Μερικά από τα παραδείγματα είναι: Extreme Programming, Scrum και Kanban.

Τι είναι το Scrum;

Το Scrum είναι ένα απλό αλλά απίστευτα ισχυρό σύνολο αρχών και πρακτικών που βοηθούν τις ομάδες να παραδίδουν προϊόντα σε σύντομους κύκλους. Το Scrum είναι ένα πλαίσιο που εφαρμόζει τις αρχές του Agile που εφευρέθηκαν ξεχωριστά από πολλά άτομα, πολλά από τα οποία υπέγραψαν το Agile Manifesto.

Τι είναι το Kanban;

Το Kanban είναι μια διαδικασία ελαφρύτερου βάρους που εφαρμόζει πολλές από τις τιμές Lean και Agile, καθώς και ένα υποσύνολο των τιμών και αρχών του Scrum, αλλά υπάρχουν επίσης ορισμένες θεμελιώδεις διαφορές. Ο Kanban εστιάζει στην οπτικοποίηση, τη ροή και τον περιορισμό των εργασιών που βρίσκονται σε εξέλιξη.